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Coaching–Indikationen

Coaching ist indiziert, wenn

  • „nach innen“ etwas nicht ganz rund läuft
  • der Probleminhaber das Problem wirklich loswerden möchte (Vorsicht! Folgenreich!)
  • die Symptomatik keinen Krankheitswert hat
  • ein Seminar nicht helfen würde.

Coaching-Ziele

Rechtsanwälte lassen sich coachen, wenn sie

  • hohe Ziele erreichen wollen,
  • ungewohnte Rollen bekleiden, bekleiden wollen oder bekleiden müssen,
  • wenn sie in ihrer Umgebung Fluktuation oder hohe Krankenstände entdecken,
  • wenn unerwünschte Verhaltensweisen anderer wiederholt zu eigenen Nachteilen führen
  • wenn sie in sich selbst Symptome von fehlender Selbstorganisation entdecken:
  • bei immer gleicher Bemühungen mangelhafte Ergebnisse erzielen,
  • wenn andere sie (genauer: die Ausübung ihrer Rollen) wiederholt nicht akzeptieren

Als erstes lernen sie in jedem Fall eigene Anteile an der Entstehung suboptimaler Zustände kennen, denn: Nur was sie selbst mit gestalten, dulden oder hervorrufen, können sie auch selbst ändern.

Coachhing-Beispiele

Alle folgenden Symptome eines Anwalts  (genauer: seine dahinter liegenden Muster) konnten durch ein Coaching gelöst bzw. flexibilisiert werden:

In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.
Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?
Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.
Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.
Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.
Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.
Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.
Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.
Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.
So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.
Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!
Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.
Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann…
Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig heraus stellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger. Wie kann ich mich jetzt verhalten?
Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.
Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.
Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.
Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

 

Coaching bei intra- und interpersonellen Konflikten in der Kanzlei

Interpersonell 1  Rollenbesetzung:
Ein Anwalt, dessen vierte Sekretärin innerhalb eines Jahres gekündigt hat, braucht mehr als ein Training in Sachen Mitarbeiterführung. Er müsste seine „Chefrolle beleuchten“, um sie „kongruent zu besetzen“.
Interpersonell 2 Wertekollision:
„Ich muss alles selbst machen“. Ein Anwalt, der sich durchgängig wie im „Hamsterrad“ fühlt, braucht kein Seminar im Zeitmanagement sondern hat sein Selbstverständnis in einigen seiner zentralen Berufsrollen zu überprüfen.
Intrapersonell 1  Organisationsstrukturen:
Der Managing Partner will „cross selling“ befördern und zu diesem Zweck die Zusammenarbeit im Team stärken, die „practice groups“ zu mehr Austausch bewegen und eine „proliferation fee“ („Akquisegebühr“) einführen. Er trifft überall auf Widerstände.
Intrapersonell 2:  Rollenwechsel:
Eine Anwältin ist erstmals allein für das Kanzlei-Marketing verantwortlich. Sie ist konfrontiert mit bestehenden Strukturen (einen für Marketing Verantwortlichen gab es noch nie) und wittert „Allianzen einer Männerriege“.

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