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„Steuern Sie sich selbst, bevor’s ein anderer tut“ – Ihr Coaching-Seminar 2015!

„Steuern Sie sich selbst, bevor’s ein anderer tut“ (2015)
Selbstmanagement und mentale Organisation für Rechtsanwälte
Frankfurt / Heusenstamm, 2. – 4. Juli 2015
710 € (610 €) + MwSt. + 3 x 22 € Lunch
Hier gehts zur Anmeldung.
Hier geht es zum Programm.

„Steuern Sie sich selbst, bevor’s ein anderer tut“ (Rückblick: Coaching – Seminar 2014)

Fotos und Kommentare hier!

Kultur – Coaching / größere Kanzlei

Durch ein Kultur – Coaching können

  • anwaltliche Führungsteams Arbeitsatmosphäre und Teamzusammenhalt in der Kanzlei verbessern,
  • Krankenstand und Fluktuation in den Griff kriegen und Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden.
  • Sie lernen, dass Unternehmenskulturen nur top-down („von oben nach unten“) einführbar sind und demnach
  • von den Chefs vorgelebt werden müssen.
  • Die Führungskräfte entwickeln gemeinsam mit allen Mitarbeitern kulturelle Leitlinien, unter denen sich alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Anwälte der Kanzlei wohl fühlen.

Von der Kanzleikultur hängt fast alles ab!

Übersicht: Lesen Sie hier in fünf Kapiteln:

1. Was ist Kanzleikultur?
2. Was bewirkt ein gutes Kultur-Coaching in einer Anwaltskanzlei?
3. Was sind positive und negative Leitkulturen?
4. Versprechen Sie nur, was Sie halten!
5. Wie eine Kanzlei ihre Assistentinnen aufwertete und dadurch viele Mandanten gewann (download ©)
6. Wie Kanzleikultur Akquise behindert – am Beispiel „cross selling“
(download ©)

1. Was ist Kanzleikultur?

„Kanzleikultur“ ist der Oberbegriff für selbst gemachte, verbindlich erwartete, von allen verwendete Denk, Fühl- und Verhaltensregeln innerhalb einer Anwaltskanzlei.

Kanzleikultur kann entweder negativ oder positiv wirken; gleichgültig lässt sie keinen.
Kanzleikulturen sind entweder (leider selten!) bewusst und geplant eingerichtet oder folgen (leider häufig!) ungeplant und unbewusst eingespielten Verhaltens-, Denk- und Fühlmustern.
Kanzleikulturen sind beim ersten Besuch eines Mandanten und am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters deutlich spürbar; ihre Entstehungsgeschichten dagegen sind immer vielfältig und oft schwer beschreibbar.

2. Was bewirkt ein gutes „Kultur-Coaching“ in einer Anwaltskanzlei?

Hier lesen Sie Äußerungen von Anwälten und Mitarbeitern aus Fragebögen nach einem „Kultur-Coaching“ in einer Kanzlei mit 22 Anwälten, einem Betriebswirt und 15 Mitarbeitern.

In diesem Coaching wurde in Anwesenheit aller to-do-Listen für jeden Anwalt und für jeden Mitarbeiter angefertigt.

Alle hier folgenden Äußerungen setzten voraus, dass genau diese Verhaltensstandards durch alle eingehalten und im Alltag weiter durch gegenseitiges feed-back optimiert werden.

Arbeitsatmosphäre: „Wir gehen gern zur Arbeit“
Führungskultur: „Die eine Hand weiß, was die andere tut“.
Kommunikation: „Wir grüßen, denken mit, fragen, kritisieren, loben, motivieren“
Feed-back: „Wir kritisieren immer mit Verbesserungsvorschlag und loben immer ohne Schleimerei. Wir tun beides unabhängig von Hierarchiestufen offen, zeitnah
Work-life-balance: „Wir bieten variable Arbeitszeiten, sabaticals, Halbtags-Arbeit, home-office und Teamarbeit
Verlässlichkeit: „Wir sagen, was wir tun und tun, was wir sagen“
Fehlerpolitik: „Fehler sind zum Lernen da und werden deshalb nicht wiederholt.“
Partnerwahl (Kriterien): „Jeder asscociate kennt die Kriterien und handelt danach.“
Fluktuation: „Wer von uns weggeht, hat seine Gründe außerhalb von uns.“
Krankenstand: „Wer krank wird, wird das nicht durch uns.“
Status der Mitarbeiter: „Wir Assistentinnen haben und pflegen einen ganz eigenen Draht zu unseren Mandanten.“
Mandantenservice: „Wir wissen, was unsere Mandanten wollen, brauchen, fühlen und denken. Wir geben, was sie brauchen und nicht das, was hier zufällig herumliegt“
Engagement einzelner: „Wir zeigen besondere Leistung, weil das unsere Arbeitsplätze sichert.“
Wirkung der Kanzlei nach außen: „Wir beheimaten jeden unserer – zukünftigen – Mandanten.“
• Positive kulturelle Leitgedanken werden von niemandem belächelt sondern von allen gelebt.

2. Positive und negative Leitkulturen

Keine Unternehmenskultur gibt es nicht.

Fahrlässig selten entsteht Kanzleikultur durch Planung und bewusste Einrichtung, fahrlässig oft durch unbewusstes und ungeplantes, sich selbst verstärkendes Verhalten einiger Anwälte sowie durch Imitation und Anpassung anderer.

Selbst wenn alle Anwälte dauerhaft mit Scheuklappen und Atemmasken nebeneinander her existieren würden, bildeten sie eine Unternehmenskultur, und die hätte die Regel: Jeder bei uns braucht, hat und wünscht Scheuklappen und Atemmasken.

Negative Kanzleikulturen sind verantwortlich für
• sinkende Umsätze
• hohe Fluktuation
• hohe Krankenstände
• schlechtes Image in der Bevölkerung

Positive Kanzleikulturen sind verantwortlich für
• motivierte Mitarbeiter
• gutes Arbeitsklima
• lockeres „cross selling“
• gezielte Expansion

Einige Überlegungen zur Einrichtung einer Kanzleikultur:

Die folgenden Überlegungen sind inspiriert durch einen Vortrag von Rechtsanwalt Prof. Dr. Benno Heussen beim Akquise-Lernkongress „Chefsache Mandantenakquisition“ im Februar 2014 in Stuttgart. Prof. Heussen gibt einige Orientierungshilfen für die Entwicklung anwaltlicher Unternehmenskulturen:

• Fehler und besonders deren Wiederholung deuten auf Gleichgültigkeit der Führungskräfte gegenüber der Gesamtwirkung des Unternehmens
• Unternehmenskultur in größeren Kanzleien wird derzeit immer noch immer maßgeblich von den führenden Partnern geprägt, also von denen mit dem meisten Umsatz und der meisten Erfahrung. Das frustriert den „Mittelbau“.
• Rein subjektive Befindlichkeiten einiger Anwälte („Computer? Nix für mich“ oder: „Ich weiß nicht, wie die im Vorzimmer heißt“ oder „Meinen Terminkalender führe ich selbst!“) steuern bislang Kanzleikulturen. Das geht schief.
• Akquiseaktivitäten müssen mit anderen Abteilungen abgestimmt und im internen Dokumentationssystem sorgfältig hinterlegt sein; eine Unternehmenskultur einer größeren Sozietät bedeutet stets Jagen im Rudel!
work-live-balance kann auch in Großkanzleien durch Teilzeitsysteme ermöglicht werden. Das zahlt sich langfristig aus. Personen, die Kinder erziehen oder die promovieren, sollten von flexiblen Regelungen profitieren können.
Leistungsbeurteilung: Leistungen außerhalb der Mandatsbearbeitung werden sehr unterschiedlich bewertet. Veröffentlichungen, Akquiseaktivitäten, Vorträge bei Mandantenveranstaltungen Akquisitionsversuche sollten nach einem Schlüssel bewertet werden.
Transparenz: Für alle Partner und Anwälte muss offensichtlich sein, wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet und wer über Gewinnverteilung entscheidet. Es muss auch klar sein, in welchem Zeitrahmen das geschieht und welche Kriterien eine Rolle spielen.
Streitkultur existiert in vielen großen Kanzleien (außerhalb der üblichen, intuitiven Kompromisslinien) so gut wie nicht; die Folge sind Nicht-Entscheidungen. Und die fördern den Status Quo.
Managementaufgaben: Für suboptimale Erfüllung von Managementaufgaben kann kein Anwalt zur Verantwortung gezogen werden, denn es ist ja nicht sein Erstberuf. Das mindert die Ernsthaftigkeit der Befassung. Stellen Sie Fachleute ein, die keine Anwälte sind. Und hören Sie auf sie.

4. Versprechen Sie nur, was Sie halten!

Vollmundige Versprechen in anwaltlichen Webseiten und Broschüren entpuppen sich oft als dreiste Lügen. „Wir sind für Sie da“ ist überall die wohl klingende Botschaft Ihrer Kanzlei – und um 17.10 Uhr geht eine schlecht gelaunte Auskunftsverweigerin oder gar niemand mehr ans Telefon? Das geht gar nicht.
Wenn diese Botschaft keine Lüge wäre, hätte sie in allen Hierarchiestufen der Kanzlei weit reichende kulturelle Folgen für Ihren Alltag.
Die Botschaft „Wir sind für Sie das“ impliziert folgende Verhaltensweise des Anwalts gegenüber dem Mandanten. Der Anwalt

• lässt nur serviceorientierte, herzliche und sachverständige Assistentinnen ans Telefon
• delegiert alles Organisatorische an seine Assistentin
• spricht selbst eine verständliche, reduzierte Sprache jedem Laien gegenüber
• beweist Empathie und geht verstehend auf den Bedarf des (zukünftigen) Mandanten ein
• halbiert die Anzahl Ihrer Worte und verdoppelt die seiner Fragen in derselben Zeit
• dialogisiert jeden seiner Monologe
• spezifiziert und quantifiziert freiwillig und in kurzen Sätzen seine Kompetenzen
• präsentiert nur jenen Teil seiner Leistung, den der (zukünftige) Mandant kennen will
• informiert in Broschüre, Webseite und newsletter zuallererst über den Nutzen des Lesers
• spricht die Sprache des Mandanten
• spricht in seinen Vorträgen nicht VOR sondern FÜR Publikum
• bietet einen respektvoll-aufmerksamen Telefonservice
• bietet eine “corporate identity” nach außen
• würdigt positiv den Mitbewerb
• bietet dem Interessenten einen direkten Leistungsvergleich an
• führt empathische, effiziente und erstklassig strukturierte Erstgespräche
• informiert verbindlich, gern, vollständig und verständlich über sein Honorar,
• sieht Beschwerden als kostenlose Qualitätskontrolle und nutzt sie
sieht Einwände der Mandanten als Beweis für deren Verbundenheit mit der Kanzlei
• vermeidet in Kanzlei-Veranstaltungen Gästegruppen ohne Anwalt oder Anwaltsgruppen ohne Gast

5. Wie eine Kanzlei ihre Assistentinnen aufwertete und dadurch viele Mandanten gewann (download ©)

Assistentinnen sind häufig die erste Ansprechstation für den Mandanten (und besonders wichtig: den zukünftigen Mandanten) und befinden sich damit automatisch in einer dominanten Akquiseposition. Wenn der Anwalt außer Haus ist oder mit dem Erstanrufer nicht telefonieren möchte, steigt ihre Verantwortung sogar noch.
Sie hat sie den (neuen) Mandanten – zunächst ganz allein – zu beheimaten, ihn im Gespräch mit Informationen zu versorgen, ihm Material zu übersenden, ihm einen Termin zu verschaffen, seine Daten möglichst vollständig zu ermitteln, ihm eine Anfahrtskizze zu mailen, Rückrufversprechen mit Zeitlimit zu versehen und ihm im ganzen den Eindruck zu geben, dass sein Anruf hochwillkommen ist.

6. Wie Kanzleikultur Akquise behindert – am Beispiel „cross selling“©

Abgeschlossen ist der Fall, abgelegt die Akte und abgehakt das Mandat? In vielen Kanzleien stapeln sich Ex-Mandanten auf dem extra eingerichteten Karteileichen – Friedhof, und das große Warten beginnt: auf das nächste Mandat, auf den nächsten Mandanten, auf die nächste Chance.

Eine solche passive Inszenierung geschieht nicht in Kanzleien mit einer positiv entwickelten Kanzleikultur! Dort geht dann – in allen Dezernaten einheitlich – die Arbeit erst los:
• Welche der abgeschlossenen Mandate ausweiten?
• In welche Richtung?
• Auf welche Weise?
• Welche Mandanten weiter einladen zu Vorträgen, auch zu Vorträgen von Kollegen etc.