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Wann braucht ein Anwalt einen Coach?

Wenn eine anwaltliche Führungskraft wiederholt um sich herum (oder in sich) suboptimale Entwicklungen erkennt, die ihre Ursache auch in der Kommunikation haben.
Und wenn er diese Ursachen nicht durch ein Seminar (also: durch bloßes Üben) lösen kann, sollte er einen Coach konsultieren.

Werte, Motivation, Rollen und Glaubenssätze werden durch ein gutes Coaching bewusst gemacht – und zu Chancen entwickelt. 

Checkliste: Indikationen für ein Kanzlei-Coaching

Vor allem Führungsschwächen führen zu hohem Krankenstand und großer Fluktuation. Weitere Indikationen für ein Coaching sind: Heimliche Neid-Szenarien, Zickenkrieg im Backoffice, Wünsche anstelle von Zielen, das Gefühl von „Abarbeiten eines Stapels“, Defensive bei der Honorarinformation, Verluste von Mandaten, Mandanten und Selbstbewusstsein u.v.m.

Die Checkliste finden Sie unter dem Bild.

Alle hinter diesen Themen stehenden Herausforderungen wurden durch ein Coaching gelöst:

In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.
Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?
Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.
Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.
Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.
Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.
Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.
Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.
Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.
So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.
Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!
Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.
Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann…
Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig herausstellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger.
Wie kann ich mich jetzt verhalten?
Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.
Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.
Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.
In zwei von unseren fünf Standorten brodelt es gewaltig. Wir haben überall office manager, alles Rechtsfachwirte mit SUPER Examen, eingestellt. Entweder setzen sie sich gar nicht durch oder terrorisieren alle mit ihren Forderungen.
Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

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