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Kanzleiführung ohne Hierarchiefurcht und Individualismus?

Schön wär’s – für alle.
Wenn Anwälte als Führungskräfte Führung gelernt hätten, würden sie sie in der Kanzlei praktizieren. Die Juristenausbildung verhindert allerdings das eine und – logisch – das andere. Fehlende Motivation, „lächerlicher“ Zickenkrieg, „nine-to-five“ – Mentalität und eine miese Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei sind die Folge. Dazu kommt:

Anwalts-typische Hierarchiefurcht sorgt – in Kombination mit empört verteidigtem „Individualismus“ – für Umsatzrückgang.

Kanzleistruktur – sofern überhaupt vorhanden – kann und muss in zwei Kanzleien mit den gleichen Rechtsgebieten und den gleichen Zielmandanten ganz unterschiedlich sein: Die einen straff geführt von oben, die anderen Team orientiert „von unten“.

Besser oder schlechter ist das eine oder das andere nicht.

Führung in der Anwaltskanzlei – Von der Illusion zur Faszination

Drei Rollen im erfolgreichen Anwaltsteam sorgen für Erfolg: Da ist der berühmte Rechts-Spezialist, dem keine Rechtsfrage zu knifflig ist. Neben ihm der Führungsspezialist, der „weich“ mit Menschen umgeht und „hart an der Sache“ bleibt, und schließlich der Teamspezialist, der komplexe Projekte (Mandate) mit mehreren Beteiligten zu einem Erfolg führt.

Alle Anwalts- und Kanzleiteams müssen so aufgebaut. sein. Lesen Sie hier Hindernisse und Tipps:

Zu jeder Kanzleistruktur gehört die Kanzleiführung.

Anders als in der Industrie ist der Chef einer Anwaltskanzlei zeitgleich als „Lieferant von Fachwissen“ und als „Manager der Kanzleiorganisation“ in der Pflicht.
Wo gibt es das schon?
Er müsste konsequenterweise – jedenfalls etwa ab einer Kanzleigröße von 10 Berufsträgern – alle Führungs- und Organisationsaufgaben an Profis delegieren. Leider neigt er dazu, zumindest auf dem Papier Managementrollen auszuüben, obwohl er diese nirgendwo gelernt hat.
Warum stellt er keinen Geschäftsführer ein?
Die Antwort ist einfach: Er bekäme keine Mehrheit in der Partnerrunde für die se geniale Idee, denn alle Kollegen (und auch er) fürchten Hierarchien und behaupten, ihr „Individualismus“ würde umgehend das Zeitliche segnen, wenn ein FREMDER über sie bestimmen dürfte.

Führungslose Kanzleien laden den „Schlendrian“ ein. Lesen Sie über dessen Folgen:

Die „Exzellenz-Initiative“ verändert Führungsstrukturen (Coaching-Protokoll)

Die Führungsstruktur in einer Kanzlei mit drei Standorten liegt brach – schon seit der ersten Fusion. Indiz: Die Kündigung einer langjährigen Mitarbeiterin nach einem Führungsfehler der Partner.
Die Kanzlei ruft einen Coach.
Das Coaching-Projekt „Exzellenz-Initiative“ umfasste in diesem Fall drei Vorbereitungsgespräche vor Ort, fünf Interviews à 30 Minuten teilweise telefonisch und vier Telefonkonferenzen.
In drei Seminartagen und einem Kick-off-meeting (fünfstündig) sowie vier zweistündigen Coachings-on-the-job wurde Führung optimiert.

Als Teil der Kanzleikultur sind die Folgen dieses Coaching heute in der Kanzlei etabliert. 

Partner werden oder nicht? Was ist die ideale Führungsstruktur in Kanzleien?

Associates werden nicht mehr automatisch zu Partnern.
Im Gegenteil: Weitere Zwischenhierarchien wie der Status des „salaried partner“ wurden eingeführt, um bessere von weniger gut arbeitenden Junganwälten hierarchisch zu unterscheiden – und die Warteposition attraktiver zu machen.
Dazu kommt das Stichwort der Work-Life-Balance: Buckeln um den Partnerstatus gilt heute bei Junganwälten eher als unattraktiv. Sie wollen gern angestellt bleiben, nicht aber die Verantwortung für Umsätze tragen und nicht die Unsicherheit einer Selbständigkeit auf sich nehmen.

Halb dürfen sie nicht, halb wollen sie nicht: Junganwälte verändern Kanzleikulturen

IT, HR, CRM: Nicht-Juristen auf verlorenem Managementpositionen

Wenn ein „Berufsträger“ sich entscheidet, einen „Nicht-Berufsträger“ für Managementaufgaben in der Kanzlei zu engagieren, hört er nicht auf ihn.
Das mag einen unbeteiligten Leser erschüttern, auch wegen er Geldverschwendung. Der HR („human resources“) Manager redet sich seit drei Jahren – bis heute ergebnisfern – den Mund fusslig, dass dieser Partner seine Kontaktgeschichte zu dem Mandanten X in das Intranet eintragen soll, damit andere Kollegen das nutzen können (z.B. für die Vorbereitung eines „Beauty contest“).
Warum nur tut er das nicht? Immerhin hat er doch das ganze CRM („client relationship system“) mit bezahlt!
Die Antwort ist peinlich einfach: Er behauptet zunächst, „keine Zeit“ zu haben. Der durch diese schlampige Antwort vertuschte Basis-Impuls lautet:

„Ich mache nicht, was andere sagen.“