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Strategie ist Folge eines Kanzleiziels und die Basis für Kanzlei-Marketing

Kanzlei­zie­l bei „Sturm, Stolz & Partner“ war bislang leider nur ein billiges Lippenbekenntnis: „Wir wollen Umsatz machen.“
Die Fragen des Coach lösten naturgemäß richtig schlechte Laune aus:
Wodurch genau? Wie viel Umsatz? In welcher Zeit? Was wollen wir generell erreichen? Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren? etc.

Nur wer ein Vorhaben im Detail quantifiziert und spezifiziert, kann mit Zielerrichung rechnen.

Reputation ist die kollektive und oft unbewusste Wahrnehmung von „Qualität einer Kanzlei“

„Der gute Ruf“: Schwer herzustellen, leicht zu zerstören

1. Der „gute Ruf“ einer Kanzlei

Die Reputation einer Kanzlei ist hart erarbeitet, viel gerühmt – und nicht messbar.
Der „gute Ruf“ ist der am häufigsten von Mandanten jeglicher Couleur benannte Grund für den Erstauftrag an einen Anwalt. Da Anwälte eine nicht anfassbare und hoch erklärungsbedürftige Produktpalette vorhalten (also: alles nicht leicht zu verstehen für Laien!), ist Reputation besonders wichtig.

Lesen Sie in meinem Aufsatz über die „10 Bausteine einer guten Kanzleireputation“

2. Die Online-Reputation einer Kanzlei ist kontrollierbar!

Reputation ist durch das Internet – negativ und positiv – intensiver und gleichzeitig verletzungsanfälliger geworden. Im Internet sind Bewertungen schneller als je zuvor bekannt. Ein BGH Urteil aus 2016 erhöht die Pflichten von Portalen (wie „Anwalt.de“) und stärkt die Rechte von Anwälten, falls diese (über Portale) negative Bewertungen erhalten haben.

Kanzleien brauchen  Monitoring und einen gescheiten Umgang mit Bewertungen.

3. Erproben Sie eine offensive Fehlerkultur in der Kanzlei

Kanzleikultur ist die Statik Ihres Hauses. Richten Sie innerhalb ihrer Grenzen eine verlässliche Fehlerkultur ein:
In meinem Aufsatz zitiere ich Mitarbeiter: „Die Fehlertoleranz wurde bei uns ganz offiziell erhöht; allerdings immer nur für Fehler, die erstmals aufgetreten waren. Wiederholten sie sich, waren üble Konsequenzen angedroht, übrigens auch 
für die Anwälte.“

Genießen Sie meinen Aufsatz: „Wie Sie den Schlendrain in der Kanzlei besiegen – 16 Gebote“

4. Reputation nach außen = Kanzleikultur nach innen

In meinem Aufsatz „Reputation“ beschreibe ich die Verbindung beider Marktkennzeichen wie folgt: „Wer Reputation nach außen wünscht, muss nach innen einen Dienstleistungshabitus etablieren: Es gibt in der Kanzlei keine Wartezeiten, kein „Nein ohne Lösung“, keine bemerkbaren Mittagspausen, keine unwirschen Ansagen (auch nicht durch Uhrzeiten auf einem Anrufbeantwortertext), keine Juristensprache gegenüber Nicht-Juristen, keine Bandwurmsätze, keine sichtbaren Tattoos am 7. Lendenwirbel, keine Verzögerungen, keine gebrochenen Versprechen (!), keine Verstöße gegen die Schweigepflicht durch herumliegende Akten, keinerlei servicefeindliche Bemerkung („Das geht nicht“) etc.“

Lesen Sie mehr über die Verbindung von Kanzleikultur und Reputation!

5. Exzellenz-Initiative: Lernen Sie von Kollegen der Kanzlei

Die „Exzellenz-Initiative“ in einer mittelständischen Kanzlei hat an allen drei Standorten „Führungsstrukturen“ eingerichtet. Was war der Anlass gewesen? Nach der Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin war Entsetzen spürbar geworden. Sie hatte bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 16 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 52.000 Euro mitgenommen. Was war geschehen?

Genießen Sie den Erfahrungsbericht über ein Coaching-Projekt über drei Monate an drei Standorten.

4. Delegieren Sie

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Hauptgrund: Sie haben Angst um ihren Einfluss und um die Qualität ihrer Arbeit. „Wenn man nicht alles selber macht“ ist ein beliebter anwaltlicher Glaubenssatz. Erstaunlich. Denn im eigenen Team befinden sich oft Profis aus anderen Fächern.

Entlasten Sie sich! Lesen Sie mehr Tipps in meinem Aufsatz „Delegation“!

Führungspersönlichkeiten in der Anwaltskanzlei – Die vier Neurosetypen

Sie haben sicher schon einmal gemerkt, wie unangenehm Ihr Gesprächspartner wirkt, wenn er entgegen seiner Persönlichkeit agiert.
Was aber passiert, wenn der Anwalt unangenehm wirkt, WEIL er seiner Persönlichkeit folgt?
In meinem neuen Aufsatz beschreibe ich anhand der vier Neurosetypen (nach C.G.Jung), welche Führungstypen in der Kanzlei vorkommen, wie man sie erkennt – und vor allem:

Was können (und müssen) Betroffene tun, um sich und ihre Umgebung zu schonen?

  1. Ist der Anwalt eine Führungspersönlichkeit?

Natürlich nicht. Woher auch? Anwälte kommen aus der Universität und glauben, Rechtswissen und das Beherrschen der Juristischen Methodik seien für ihren Erfolg maßgeblich. Durch diesen Glaubenssatz leben sie ihre Persönlichkeit in ungeübten Rollen (z.B. Führungsrolle) ungebremst aus.

Im besten Fall irritiert das die Umgebung. Im schlimmsten Fall sinken die Umsätze, während die Fluktuation steigt.

Verwandte Aufsätze – vertieftes Thema:

Der Schlendrian in einer Anwaltskanzlei

Wir schauen jetzt durch dass Schlüsselloch in eine kleinere Kanzlei mit sechs Anwälten, acht Rechtsgebieten und zehn Mitarbeiterinnen. Der Schlendrian hatte vor längerer Zeit hier Einzug gehalten.
Er war bei Mandanten und Mitarbeitern ungefähr so beliebt wie die Staubbällchen unterm Sofa.

Kanzleikultur muss vorgelebt werden!

„Kanzleikultur“ ist der Oberbegriff für selbst gemachte, verbindlich erwartete, von allen verwendete Denk, Fühl- und Verhaltensregeln innerhalb einer Anwaltskanzlei. Sie ist für jeden Besucher sofort spürbar.
Sie kann entweder negativ oder positiv wirken; gleichgültig lässt sie keinen.

Reputation der Kanzlei ist machbar!

Von nichts kommt nichts. Der „gute Ruf“ eines Anwalts ist hart erarbeitet, viel gerühmt und nicht messbar.
Reputation minimiert die Krisen- und Konjunkturanfälligkeit einer Kanzlei und setzt Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Verlässlichkeit voraus.

Anti-Fehlerkultur in der Anwaltskanzlei verringert Umsätze.

 

Jeder macht Fehler. Doch nicht jeder sucht so akribisch nach ihnen wie Anwälte. Sie leben ja davon, gegnerische Schriftsätze zu zerlegen – und am besten den Gegner gleich mit. Aus dieser strukturellen Schwäche resultiert eine gefährliche „Anti-Fehlerkultur“ im Kanzleialltag:

Anwälte verharmlosen eigene Schwächen und bauschen die anderer auf.

Wer Fehler in der Kanzlei sucht, verharmlost oder aufbauscht, verliert Führungskompetenz.

Die anwaltliche Ausbildung ist auf Fehlersuche geeicht („Nur wer klagen kann, kann nicht klagen“), sie liebt den Kampf („Ich gewinne, wenn du verlierst“) und gefällt sich in detailreich-reaktiver, rein rechtlicher Argumentation. 
Keine gute Voraussetzung für ein selbstbewusstes und lockeres Arbeitsklima, das allein der Chef verantwortet.

„Solange Anwälte sich bereits dadurch für erfolgreich halten, dass sie als „erfolgreiche Anwender der juristischen Methodebuchhalterisch, vergangenheitsbezogen und fehlerorientiert“ [1] denken, peilen sie Führung erst gar nicht an, und die wenigen halbherzigen Versuche misslingen natürlich. Das rächt sich auch im Selbstbild. Diese – depressiv anmutenden – Verhaltensweisen eines anwaltlichen Chefs geben bekannt, dass dieser Anwalt Führung nicht gelernt hat.

Fehler bei anderen suchen

Details aufbauschen

langatmig sprechen

Probleme statt Lösungen interessant finden

die Meinung anderer sowie die Kapazitäten der eigenen Sekretärin gering schätzen

sich bis an die Zähne bewaffnen

aber“ sagen

anderen ins Wort fallen

vorwurfsvoll verstummen

Gespräche nicht strukturieren

hauptsächlich helfen wollen

eigene Erfolge fürchten

eigene Ziele verschweigen

Einwände als Hindernis sehen

kein Feedback geben oder einholen

[1]Dr. Rainer Ponschab in „Kommunikation statt Konfrontation“, S. 27

Delegation ist der Schlüssel zur Umsatzsteigerung!

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis.
Das hat mit dem Selbstbild eines Anwalts zu tun. Er sieht sich als Vertreter eines Besserwisserberufs und wird – sachlich betrachtet – für diese Besserwisserei bezahlt.
Obwohl die meisten Vertreter dieser „Freien Berufe“ selbst Unternehmer sind, verhalten sie sich nicht so.

Denn Grandiose Fachkompetenzen ergeben erst zusammen mit grandiosen Kompetenzen im Management eine erfolgreiche Kanzlei.

Delegation? Wenn man nicht alles selber macht…

Angestellte Anwälte und Assistentinnen sind in vielen Kanzleien lediglich Organisationshelfer. 
Sie bekommen ihr Gehalt, damit „die Sache erledigt“ wird. Anwälte nutzen die Ressourcen ihrer Angestellten selten aus – und werfen dadurch viel Geld aus dem Fenster!
Lesen Sie hier, warum Sie effizient delegieren sollten und wie das geht.
Neun erprobte Tipps finden Sie in meinem Aufsatz:

Verwandte Aufsätze – vertieftes Thema:

Wechsel der Führungs-Rolle

Rechtsanwalt Dr. Heinz Herbert ist der Personalverantwortliche Partner der Kanzlei Glanz und Gloria. Er wendet sich an mich, weil am Standort München der zweite Anwalt und die dritte Assistentin innerhalb von 6 Monaten gekündigt haben.

Ohne Anweisung geht es nicht.

Monatelanges „Grummeln“ bei den nicht-juristischen Mitarbeitern. Frau Herrsch ist umstritten. Sie ist Chef-Assistentin der Ersten Stunde, seit 1993 die unverzichtbare „rechte Hand“ des heutigen Partners der Sozietät und Büroleiterin mit Weisungsbefugnissen.

Führung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterführung gehört zu den A-Aufgaben in einer Anwaltskanzlei. Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein. Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen einigen Regeln nicht.

Was kann Coaching in der Anwaltskanzlei?

Ein Coaching – anders als ein Seminar – bewirkt zunächst eine Änderung nach innen.
Ein Außenstehender sieht und hört diese Änderung nicht sofort. Ein Coaching flexibilisiert Werte und Rollen eines „Symptominhabers“ (der auch ein ganzes Team sein kann) – und dadurch ermöglicht es ihm langfristig ein anderes Verhalten.

Lesen Sie viele konkrete Beispiele in einem Interview mit dem Berliner Anwaltsblatt.

„Führung und Coaching“: Auszug aus dem Interview:

„Wenn Klienten-Ziel, Auftrag, Schweigepflicht und Honorar geklärt sind, beginnt die Arbeit an der Führungsschwäche eines Anwalts meistens mit einem Perspektivwechsel: Der Anwalt listet zuerst auf, woran seine eigenen Mitarbeiter einen guten Chef erkennen würden. Nach wenigen Sekunden stoppt der Klient diese Auflistung und erkennt, dass er davon nur wenig auf die Bühne bringt. Er fühlt sich „ertappt“. Das ist der erste Erfolg seiner Beschäftigung mit eigenen Mustern.“

Lesen Sie das ganze Interview hier:

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Rechtsanwalt Dr. Heinz Herbert ist der Personalverantwortliche Partner der Kanzlei Glanz und Gloria. Er wendet sich an mich, weil am Standort München der zweite Anwalt und die dritte Assistentin innerhalb von 6 Monaten gekündigt haben.

Ohne Anweisung geht es nicht.

Monatelanges „Grummeln“ bei den nicht-juristischen Mitarbeitern. Frau Herrsch ist umstritten. Sie ist Chef-Assistentin der Ersten Stunde, seit 1993 die unverzichtbare „rechte Hand“ des heutigen Partners der Sozietät und Büroleiterin mit Weisungsbefugnissen.

Führung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterführung gehört zu den A-Aufgaben in einer Anwaltskanzlei. Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein. Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen einigen Regeln nicht.

Die „Exzellenz-Initiative“ verändert Führungsstrukturen

Das Projekt „Exzellenz-Initiative“ umfasste in diesem Fall drei Vorbereitungsgespräche vor Ort, fünf Interviews à 30 Minuten teilweise telefonisch und vier Telefonkonferenzen.
In drei Seminartagen und einem Kick-off-meeting (fünfstündig) sowie vier zweistündigen Coachings-on-the-job wurde Führung optimiert.
Es dauerte in diesem Fall vom ersten Gespräch bis zum flächendeckenden Einsatz neu erlernter Methoden sechs Monate und kostet c.a. 21.000 Euro Honorar + Spesen.

Diese Investition rentiert sich schnell. Lesen Sie bitte das Protokoll.

Die „Exzellenz-Initiative“: Wie 23 Anwälte aus drei Standorten lernen, an einem Strang zu ziehen.

Selbst wenn Kanzleien nach außen mit guter Marktpositionierung, stimmiger Reputation und anerkannter Marktführerschaft in ihrem Gebiet aufwarten, können suboptimale innere Prozesse nachhaltige Markterfolge schmälern oder gar blockieren.
Das gilt ganz besonders für die Mitarbeiterführung.

 

 

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Kanzleikultur muss vorgelebt werden!

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Sie kann entweder negativ oder positiv wirken; gleichgültig lässt sie keinen.

Reputation der Kanzlei ist machbar!

Von nichts kommt nichts. Der „gute Ruf“ eines Anwalts ist hart erarbeitet, viel gerühmt und nicht messbar.
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