Nur eins ist schlimmer als autoritäre Führung: Die Nicht-Führung

Das Zurückschrecken vor „nicht-konsenspflichtigen Entscheidungen“ (so bezeichnet der Soziologe Niklas Luhmann bereits im Jahr 1976 eine Kernaufgabe der Führung) ist in Anwaltskanzleien an der Tagesordnung. Nicht entschieden wird besonders gern,

• wodurch jemand Partner wird
• wieviel Marketing nötig ist und welches und durch wen genau
• wann genau eine Assistentin durchstellen darf und wann nicht
• wer den Mandanten wie an die Kanzlei bindet, wenn dieser in Abwesenheit aller Anwälte anruft
• welche Verhaltensweisen innerhalb der Führungsriege vereinheitlicht werden
• wie mit Hierarchien umgegangen wird
• wie eigenständig angestellte Anwälte und die Assistenz arbeiten und wie das kontrolliert wird
• wer was an wen delegiert und wie das Ergebnis kontrolliert wird

Führung in der Anwaltskanzlei – Rollen im Projektteam

Anders als in Dauerteams müssen Projektteams von Anfang an harmonieren, indem sie Aufgaben erledigen. Diese Aufgaben haben eine Deadline.
Drei Rollen im erfolgreichen Anwaltsteam sorgen für Erfolg: Da ist der berühmte Rechts-Spezialist, dem keine Rechtsfrage zu knifflig ist. Neben ihm der Führungsspezialist, der „weich“ mit Menschen umgeht und „hart an der Sache“ bleibt, und schließlich der Teamspezialist, der komplexe Projekte (Mandate) mit mehreren Beteiligten zu einem Erfolg führt.

• Alle Projektteams müssen in diesem Trio so aufgebaut sein, um leistungsfähig zu bleiben.

Zu jeder Kanzleistruktur gehört die Kanzleiführung.

Anders als in der Industrie ist der Chef einer Anwaltskanzlei zeitgleich als „Lieferant von Fachwissen“ und als „Manager der Kanzleiorganisation“ in der Pflicht.
Wo gibt es das schon?
Er müsste konsequenterweise – jedenfalls etwa ab einer Kanzleigröße von 10 Berufsträgern – alle Führungs- und Organisationsaufgaben an Profis delegieren. Leider neigt er dazu, zumindest auf dem Papier Managementrollen auszuüben, obwohl er diese nirgendwo gelernt hat.

Warum stellt er keinen Geschäftsführer ein?
Die Antwort ist einfach: Er bekäme keine Mehrheit in der Partnerrunde für diese geniale Idee, denn alle Kollegen (und auch er) fürchten Hierarchien und behaupten, ihr „Individualismus“ würde umgehend das Zeitliche segnen, wenn ein FREMDER über sie bestimmen dürfte.

• Führungslose Kanzleien laden den Schlendrian ein. 

Die „Exzellenz-Initiative“ verändert Führungsstrukturen

Die Führungsstruktur in einer Kanzlei mit drei Standorten liegt brach – schon seit der ersten Fusion. Indiz: Die Kündigung einer langjährigen Mitarbeiterin nach einem Führungsfehler der Partner.

Die Kanzlei ruft einen Coach.
Das Coaching-Projekt „Exzellenz-Initiative“ umfasste in diesem Fall drei Vorbereitungsgespräche vor Ort, fünf Interviews à 30 Minuten teilweise telefonisch und vier Telefonkonferenzen.
In drei Seminartagen und einem Kick-off-meeting (fünfstündig) sowie vier zweistündigen Coachings-on-the-job wurde Führung optimiert.

• Als Teil der Kanzleikultur sind die Folgen dieses Coaching heute in der Kanzlei etabliert. Hier ist das Coaching-Protokoll Exzellenz-Initiative.

Partner werden oder nicht? Was ist die ideale Führungsstruktur in Kanzleien?

Associates werden nicht mehr automatisch zu Partnern.
Im Gegenteil: Weitere Zwischenhierarchien wie der Status des „salaried partner“ wurden eingeführt, um bessere von weniger gut arbeitenden Junganwälten hierarchisch zu unterscheiden – und die Warteposition attraktiver zu machen.
Dazu kommt das Stichwort der Work-Life-Balance: Buckeln um den Partnerstatus gilt heute bei Junganwälten eher als unattraktiv. Sie wollen gern angestellt bleiben, nicht aber die Verantwortung für Umsätze tragen und nicht die Unsicherheit einer Selbständigkeit auf sich nehmen.

• Halb dürfen sie nicht, halb wollen sie nicht: Junganwälte verändern Kanzleikulturen

IT, HR, CRM: Nicht-Juristen auf verlorenem Managementpositionen

Wenn ein „Berufsträger“ sich entscheidet, einen „Nicht-Berufsträger“ für Managementaufgaben in der Kanzlei zu engagieren, hört er nicht auf ihn.
Das mag einen unbeteiligten Leser erschüttern, auch wegen er Geldverschwendung. Der HR („human resources“) Manager redet sich seit drei Jahren – bis heute ergebnisfern – den Mund fusslig, dass dieser Partner seine Kontaktgeschichte zu dem Mandanten X in das Intranet eintragen soll, damit andere Kollegen das nutzen können (z.B. für die Vorbereitung eines „Beauty contest“).
Warum nur tut er das nicht? Immerhin hat er doch das ganze CRM („client relationship system“) mit bezahlt!
Die Antwort ist peinlich einfach: Er behauptet zunächst, „keine Zeit“ zu haben. Der durch diese schlampige Antwort vertuschte Basis-Impuls lautet:

• „Ich mache nicht, was andere sagen.“

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