„Können Anwälte auch Chef?“

„Coaching in der Anwaltskanzlei“
Berliner Anwaltsblatt 2015
Die Fragen sind von Rechtsanwalt Thomas Vetter, Berlin

Zum Original-Interview
Berliner Anwaltsblatt | März 2015
Die Fragen sind von RA Thomas Vetter

Frau Busmann, welche Anwälte buchen ein Coaching bei Ihnen?

Meine Klienten haben in der Regel ein bestimmtes Ziel, das sie nicht durch Seminare oder eigene Anstrengungen erreichen können – und sind vor allem mutig genug, sich von Externen in die Karten schauen zu lassen.
In meinem Fall brauchen sie sogar besonders viel Mut; ich bin ehemalige Lehrerin! (lacht)

Und welche Themen werden in so einem Coaching bearbeitet?

Manche Anwälte berichten mir von „Zickenkrieg“ im Sekretariat, von ineffizienten Führungsstrukturen in ihren schnell gewachsenen Kanzleien, von schlechtem Akquise- und Zeitmanagement, von fehlender gemeinsamer Kanzleistrategie, von genereller Unzufriedenheit mit ihrer jetzigen Position, von ihrem Versagen in Konflikten, Ihren Rollenkonflikten vor und während eines Kanzleiumbaus oder von ihrer destruktiven Defensive in Honorargesprächen.
Die Themen sind reichhaltig und vielfältig. Meine Aufzählung könnte weiter gehen.
Alle diese Symptome haben zwei Gemeinsamkeiten: Sie beginnen im Kopf ihres Inhabers – und sie sind nicht durch ein Seminar lösbar.

Und was ist dann der Unterschied zwischen einem Seminar und einem Coaching?

Kurz gesagt: Ein Seminar optimiert Verhalten und Fähigkeiten, ein Coaching flexibilisiert Werte und Rollen.
In einem guten Kommunikations-Seminar werden Verhaltensweisen und Fähigkeiten optimiert, so dass sie zu einem Ziel führen.
Ein Seminar zielt auf die sofortige Außenwirkung, hat mehrere Teilnehmer und einen hohen Übungs- und Feedback-Anteil.

Beispiel: Jemand will seine Honorarinformation im Erstgespräch optimieren.

Ein gutes Coaching ist dagegen oft ein Zweiergespräch mit festen Regeln. Es wirkt zunächst nach innen: Unbewusste Denk-, Fühl- und (daraus folgende) Verhaltensgewohnheiten führen zu unerwünschter Wirkung in der Umgebung oder bei sich selbst.
Diese eigenen Muster werden in einem Coaching bewusst gemacht. Ihr Inhaber hat dadurch die Chance, Verantwortung für seine Wirkung zu übernehmen und diese zu verändern.

Beispiel: Jemand will seinen Honorarmodus verändern und fürchtet, dadurch Mandanten zu verlieren.

Gibt es denn so eine Art Standardfrage, die Sie jedem Kunden stellen?

Bei mir schon. Sie ist die erste inhaltliche und die wichtigste aller Fragen, denn sie ist mit dem Klienten-Ziel verbunden.
Alle Anwälte sind aus sehr unterschiedlichen Gründen erst einmal verwirrt, wenn sie diese Frage hören. Sie lautet: „Möchten Sie das Problem behalten oder loswerden?“

Wollen denn nicht alle Ihre Kunden ein Problem loswerden?

Natürlich nicht. Gewohnheiten sorgen für jahrelange Sicherheit! Wer eine Fühl- oder Denkgewohnheit, ein so genanntes Muster, wirklich loswerden oder auch nur flexibilisieren will, hat vorübergehend Anstrengungen und Unsicherheiten im Arbeitsalltag vor sich.
Das schreckt erst einmal ab. Viele Anwälte fühlen sich am Anfang einer Umstellung unsicher und wackelig. Die Mitarbeiter merken das und denken sich: Was hat der jetzt wieder ausgeheckt? Beides ist nicht gerade beliebt bei Anwälten.
Wer diese Hürde allerdings einmal genommen hat, berichtet über sehr viel Spaß an neuen Möglichkeiten, über Leichtigkeit und Super-Ergebnisse, besonders bei den Mitarbeitern.
Die werden am Schluss nicht einmal mehr krank! (lacht)

Haben Sie ein Beispiel?

Bleiben wir gleich bei der Führung. Viele Anwälte praktizieren eine Mitarbeiterführung, die sich lediglich nach eigener Tagesform richtet. Sie ist für alle anderen beängstigend, unberechenbar und vor allem extrem ungerecht: mal zu ruppig, mal zu nachsichtig, im Ganzen wirkt sie launisch und ruiniert am Ende die Arbeitsatmosphäre. Ganze Kündigungswellen sind auf ein solches Verhalten zurückzuführen.
An der Basis von Führungsschwierigkeiten steht oft das unter Anwälten verbreitete Denk-Muster: „Ich bin doch Anwalt, nicht Therapeut. Die (Mitarbeiter, Anm. d. Red.) sollen ihren Kram doch selber lösen!“
Wer als Chef so über seine Chefrolle denkt, hat auf jeden Fall persönliche, manifeste Vorteile, etwa die eigene Bequemlichkeit oder eine gewisses „Macher-Image“. Diese Werte sind ihrem Inhaber so wichtig, dass das daraus resultierende Verhalten dessen negativen Konsequenzen überdeckt.
Anwälte sind dann vollkommen verblüfft, von ihrem Coach zu erfahren, dass diese Werte niemals angetastet werden dürfen, da sie einen Teil der Persönlichkeit bilden. Im Coaching geht es nun darum, genau diese Werte durch komplett andere Verhaltensweisen sicher zu stellen.

Das klingt erstmal – nun ja – erstaunlich. Sind Begriffe wie „Bequemlichkeit“ und „Macher-Image“ nicht eher negativ besetzt?

Für jemanden mit den hochrangigen inneren Werten Engagement und Altruismus auf jeden Fall. (…lacht)
Alle hochrangigen Werte, die zu einem suboptimalen Verhalten führen, sind für ihren Besitzer positiv, fühlen sich gut an und stützen sein System.
Am Anfang ist diese Erkenntnis Anwälten peinlich.
Dann jedoch verstehen sie: hochrangige Werte wie Anerkennung, Sicherheit, Selbstbestimmung, Gerechtigkeit, Autarkie, Image, Familie, Geld oder Gesundheit sind gewaltige und unzerstörbare Motoren und Motivatoren.
Jeder Mensch hat andere ganz oben auf seiner persönlichen Skala.
Dieser Anwalt wird lernen, dass er echte Bequemlichkeit und ein gesundes Macher-Image auch durch komplett andere Verhaltensweisen erreichen kann.
Dabei bleiben „seine“ beiden Werte sein höchster Motivator.

OK, dann bleiben wir mal bei diesem Beispiel. Wie gehen Sie konkret vor?

Wenn Klienten-Ziel, Auftrag, Schweigepflicht und Honorar geklärt sind, beginnt die Arbeit an einer Führungsschwäche meistens mit einem Perspektivwechsel: Der Anwalt listet zuerst auf, woran seine eigenen Mitarbeiter einen guten Chef erkennen würden.
Nach wenigen Sekunden stoppt der Klient diese Auflistung und erkennt, dass er davon nur wenig auf die Bühne bringt. Er fühlt sich „ertappt“. Das ist der erste Erfolg seiner Beschäftigung mit eigenen Mustern.
Zunächst beargwöhnt er die anschließende Frage: „Was ist Ihr Vorteil dadurch, dass Sie dies oder das machen bzw. unterlassen?“ und bestreitet sofort jeden eigenen Vorteil.
Und er hasst die weitere Frage „Was genau hindert Sie derzeit, genau das zu geben, was Ihre Mitarbeiter brauchen, um gut für Sie zu arbeiten?“ und antwortet mit der Information, dass er von niemandem die Marionette sei.
Beide Reaktionen machen deutlich, dass er eigene Werte verteidigt. Und das ist auch gut so.

Versuchen Anwälte also gern, sich rauszureden?

Na klar. Das ist doch normal. Das zeigt, dass sie aufmerksam sind und ihre eigenen Werte mögen und verteidigen.
Der Standardsatz „Keine Zeit“ ist übrigens die häufigste aller Ausreden. Insgeheim hat sich der Anwalt in unserem Beispiel die Folgefrage selbst schon oft gestellt: „Wie viel Zeit und Geld hat es gekostet, nach der letzten Kündigung der Assistentin deren Arbeitsverhältnis abzuwickeln, eine neue passende Person zu finden und diese einzuarbeiten?“
Er erkennt durch weitere Zwischenschritte, dass die Kündigungswelle – jedenfalls teilweise – an ihm selbst liegen könnte. Das ist der wichtigste Moment im gesamten Coaching.
Denn von da an hat er die Möglichkeit der Machtumkehrung.

Machtumkehrung? Was hat Macht denn mit Coaching zu tun?

In jedem Coaching geht vor allem um die Macht über sich selbst: Sobald der Anwalt erkennt und akzeptiert, dass sein eigenes Verhalten zu der Kündigungswelle geführt hat, gewinnt er auch die Macht, sie zu stoppen.
Mit Macht ist nicht die geborgte Macht eines „Befehls von oben“ gemeint. Echte Macht hat viele Namen und ist wiederum an höchste Werte gebunden: Sicherheit, Selbstbestimmung, Führungskompetenz, Respekt, Verantwortung, Empathie, Autarkie, Anerkennung.
Wie nah Macht – nicht nur etymologisch – an „Machen“ und Verantwortung an „Antwort“ liegt, wird manchen erst in einem Coaching klar.

Vorhin sprachen Sie von Anwaltsrollen. Was bedeutet das konkret?

Ich erkläre das mal an unserem Beispiel von eben: Dieser Anwalt ist in der Rolle des Chefs kein bisschen „selbstbewusst“ gewesen. Er hat sich über andere erhoben. Er hat sich nur seinen Kopf gemacht. Er wirkte desinteressiert an anderen. Er machte andere klein. All das ist ja – besonders bei Führungskräften – ein Indiz für so genannte „persönliche Defizite“.
Ein Coach spricht hier eher von „inkongruenten Rollenbesetzungen“.
Vereinfacht gesagt: Jemand bekleidet nach außen eine Rolle, die er objektiv nicht ausfüllt. Das ist auch bei Stellenbesetzungen wichtig.
Denken Sie an eine introvertierte oder mundfaule Assistentin am Empfangstelefon! Das gibt Ärger auf allen Seiten!

Welche anderen Anwalts-Rollen gibt es?

Jeder Anwalt bekleidet etwa 10 Hauptrollen mit vielen Nebenrollen pro Tag – ohne jemals zu schauspielern. Denn für eigene Rollen muss sich niemand verstellen.
Die Verhaltensweisen in diesen Rollen verändern sich bei gesunden Menschen fundamental, sekundenschnell und automatisch.
Zum Beispiel: Der Anwalt fragt im Gerichtsverfahren gegnerische Zeugen mühelos an die Wand. Das ist gut und er fühlt sich gut. Wenn er das anschließend genauso mit seiner Mitarbeiterin macht, zum Beispiel nach einem Fehler von ihr, gefährdet er dagegen durch die gleiche Verhaltensweise die Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei.
Ein Coach spricht von so genannten „Rolleninkongruenzen“, wenn der Rollenwechsel routinemäßig misslingt.

Welche Anwalts-Rollen sind denn besonders schwierig?

Anwälte haben es traditionell – auch aus strukturellen Gründen – mit den so genannten Unternehmerrollen besonders schwer: Sie haben in ihren Ausbildungen nie gelernt, ein Chef zu sein, obwohl sie faktisch vom ersten Tag ihrer Zulassung an einer sind.
Viele Anwälte haben zwar eine Kanzlei, managen sie aber nicht. Ökonomische Probleme sind vorprogrammiert.
Unternehmerrollen müssen in vielen Kanzleien erst eingeübt werden, während die normalen Anwaltsrollen oft perfekt laufen, oft sogar, ohne das Zeitmanagement zu ruinieren.

Was hat Zeitmanagement denn damit zu tun?

Ein Anwalt kommt selten mit seiner Zeit aus, außer wenn er verliebt ist. In dieser Zeit frischer Extase telefoniert er 1,5 Sunden netto täglich mit seiner neuen Liebe und stellt fest: Er schafft plötzlich locker seine gesamte Arbeit – trotz der „fehlenden“ (!) Stunden.
Das Beispiel zeigt: Zeit ist immer rein subjektiv, obwohl jeder davon objektiv immer 24 Stunden pro Tag hat. Diese Erkenntnis ist verantwortlich dafür, dass Zeitplanbücher, Zeitpuffer und Tagespläne für den Anwaltsalltag so selten weiter helfen.

Und wie sollte ein Anwalt seine Zeit einteilen?

Wer ehrlich ist mit sich selbst, stellt fest: Ausschließlich in Rollen, die man nicht mag oder nicht beherrscht, gerät man richtig in Zeitnot. Ein gewiefter Aktenanalytiker kann 4 Stunden ohne Unterbrechung über einer transportrechtlichen Detailfrage brüten, ohne je in Zeitnot zu geraten. Er wird dabei ein effizientes, zeitnahes Ergebnis, das Mandantenzufriedenheit und Akquise gleichermaßen beflügelt, herbeiführen.
Wenn ihn am nächsten Tag seine Assistentin wegen einer Führungsfrage etwas fragt, schaut er dagegen nach zwei Minuten nervös auf die Uhr. Er mag die Rolle des Chefs nicht und füllt sie daher ineffizient aus. Er empfindet Zeitnot. Nach zwei Minuten.
Erfolg ist die Kombination von Passion, Fachkenntnis und Delegation.
Wer seine Arbeit liebt und beherrscht sowie ungeliebte oder unwichtige Teile seiner Arbeit delegiert, hat Erfolg.
Zeitmanagement hängt also im Anwaltsalltag mit Rollen zusammen.

Und was kann ein Anwalt tun, der ungeliebte Rollen jeden Tag bewältigen muss?

Ich kenne keinen Anwalt, der sich das nicht fragt. Grundregel des Zeitmanagements nach Rollen: Ungeliebte Rollen komplett umstrukturieren. Führungsaufgaben sind dabei nicht delegierbar, außer an andere Führungskräfte.
In diesem Beispiel würde er entweder eine Büroleiterin einstellen oder Führung selber so lernen, dass seine Mitarbeiter Eigeninitiative wagen. Vermutlich würde dieser Anwalt die Arbeitsplatzbeschreibungen seiner Assistentinnen und angestellten Anwälte neu (oder erstmals) erstellen, alles Organisatorische sowie Standardschriftsätze, Recherche, Datenerfassung, Materialbeschaffung etc. an sie delegieren und ansonsten feste Rückrufzeiten einrichten, die er natürlich einhält.

Kehren wir den Spieß doch mal um: Woran erkennen Sie selbst einen guten Coach?

Das Berufsbild eines „Coach“ ist diffus, der Titel ist ungeschützt, und notwendige Fähigkeiten, Aus- und Fortbildungen sind weder national noch international überprüfbar geregelt.
Umso wichtiger, die Spreu vom Weizen zu trennen.
Ein guter Business-Coach hat eine zertifizierte Ausbildung zum Management-Coach o.ä., kennt Ihren Arbeits-Alltag genau, hat viele Jahre Coaching- (nicht Training-!) Erfahrung in Ihrer Branche, hat erstklassige Referenzen in Ihrer Branche bzw. Hierarchiestufe, hat keinerlei private Bindung an den Kunden.
Er erläutert im Erstkontakt die Coachingregeln und -methodik, Schweigepflicht, Unterschied zu Therapeuten und Trainern, Honorar, fragt im immer kostenlosen Anamnesegespräch zuerst nach dem Kunden-Ziel, macht schriftliche Verträge, vermeidet Allianzen, Appelle, Bewertungen, Vorschläge und Warum-Fragen.
Er vereinbart niemals für lange Zeiträume Termine, schwatzt niemals Rahmenverträge auf, verlangt nie einen Vorschuss und stellt steuerabzugsfähige Rechnungen.

Und, ganz wichtig: Ein guter Coach lehnt ein Coaching ab, wenn er den Klienten näher kennt, wenn die Symptomatik Krankheitswert hat oder durch ein Seminar verschwinden würde, wenn der Klient keinen unbedingten Lösungswillen hat – und wenn der Coach selbst Thema oder Person gegenüber Befindlichkeiten hat
Und schließlich: Ein sehr guter Coach macht sich so schnell wie möglich überflüssig.

Darüber müssen wir erstmal nachdenken, Frau Busmann.

Vielen Dank für das sehr aufschlussreiche Gespräch.

„Chefsache Anwaltscoaching“

Interviews zum Buch

Die Links führen zum Original-Interview.

Zum Original-Interview (Seite 1; die Folgeseite kann nur über „www.berliner-anwaltsblatt.de“ eingesehen werden.)
Berliner Anwaltsblatt Seite 80 und 81 I März 2022
Die Fragen sind von RA Markus Hartung

„Steuern Sie sich und Ihre Kanzlei, bevor das ein Anderer tut“

Hartung: Was ist Coaching eigentlich genau?
Busmann: „Coaching ist die professionelle Begleitung eines „Symptominhabers“ bis zu seinem Ziel, wenn dieses Ziel nicht durch ein Seminar (also durch Üben), nicht durch eine Beratung (etwa: Steuerfragen, Partnervertrag auflösen, Rentabilität) und nicht durch eine Mediation (Zwei gegeneinander) erreichbar ist. Auch ein Team kann Symptominhaber sein.“

Hartung: Welche Vorteile hat die Lektüre Ihres Buchs für Anwälte und Anwältinnen?
Busmann: „… Das Buch packt die Dauerbrenner in Kanzleien an, etwa Zeitmanagement, Führung, Glaubenssätze, Hierarchie, Redefurcht, Innovation, Empathie, Kanzleikultur, Strategie, Blinde Flecken und Umgang mit schwierigen Mandanten… Das Buch ist wie ein Nachschlagewerk, keiner muss es ganz lesen, um zu profitieren: Leser:innen beginnen am besten mit dem für sie wichtigsten Thema und werden durch Fußnoten zu verwandten Themen geführt.“

Zum Original-Interview
MKG Online | FFI – Verlag | November 2021
Die Fragen sind von Verena Schilmöller

S: Welche Vorteile hat die Lektüre Ihres Buchs „Chefsache Anwaltscoaching“ für Anwälte und Anwältinnen?

Busmann: „Es ist alltagstauglich, konkret, und jeder Leser und jede Leserin kennt ähnliche Beispiele.
In 24 Kapiteln von A (wie Abgrenzung) bis Z (wie Zeitmanagement) erfahren die Leser:innen auf 700 Seiten Details echter Coachingfälle in Anwaltskanzleien und deren Lösung.
Konkretes Hintergrundwissen, zahllose Tipps, erstaunliches Coach-Wissen und Hausaufgaben in jedem Kapitel vermitteln Vorgehensweisen in Fällen, in denen alle Seminare versagen würden:
Im Coaching geht es um deutlich mehr als um die Vermittlung von Fähigkeiten.“

Zum Original-Interview
Berliner Wissenschafts-Verlag / Neuerscheinungen 2022 (S. 24 – 25), November 2021
Die Fragen sind von Franziska Fiebig

F: Was ist – Ihrer Erfahrung nach – die größte Baustelle im Kanzleimanagement?

Busmann: „Anwälte und andere Freiberufler werden nicht als Unternehmer ausgebildet, obwohl sie früher oder später oft einer werden. Wenn Führungsqualitäten fehlen, gehen Selbst- und Kanzleimanagement den Bach runter; das gefährdet am Schluss Umsätze und Arbeitsplätze.
Ich habe deshalb für das Buch zuerst die schwierigsten, dann die häufigsten und dann die ökonomisch bedrohlichsten Themenkomplexe in Kanzleien ausgewählt.“