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Woran erkennt man einen guten Business-Coach?

Das Berufsbild eines „Coach“ ist diffus, der Titel ist ungeschützt, und viele schwarze Schafe richten irreparable Schäden an.
Notwendige Fähigkeiten sowie Aus- und Fortbildungen sind weder national noch international überprüfbar geregelt.

Umso wichtiger, die Spreu vom Weizen zu trennen!

Wenn der Klient seine Ziele erreicht, ist sein Coach gut.

So lautet erst einmal die pragmatische Richtlinie einer jeden Beratung. Doch:
Hände weg von Shoutern („Du schaffst das“), persönlichen Bekannten sowie Personen ohne Branchenkenntnis und mit Rahmenvertragswünschen!
Seien Sie immer vorsichtig, bevor Sie Berater engagieren und überprüfen Sie Referenzen akribisch.
Weitere Entscheidungshilfen in meinem Aufsatz:

Das Berufsbild eines „Coach“ ist diffus, der Titel ist ungeschützt, und notwendige Fähigkeiten, Aus- und Fortbildungen sind weder national noch international überprüfbar geregelt.
Selbst auf sogenannten Expertenseiten fehlen durchgängige, für alle verbindliche  Qualitätsstandards.
Das höchste der Gefühle sind dort „Selbstverpflichtungen zu Weiterbildung und Mentoring“ sowie „Orientierung an“ den ethischen Standards der ICF (International Coaching Foundation).
Jeder Jurist weiß, dass diese Informationen irrelevant für die Verlässlichkeit solcher Standards sind.
Meine persönlichen Hinweise, durch die Sie die Spreu vom Weizen trennen könnten, sind vielleicht behilflich:

Ein guter Coach

– hat eine zertifizierte Ausbildung zum Management-Coach.

– hat mindestens fünf Jahre Coaching (nicht Trainings!) -Erfahrung in Ihrer Branche

– hat erstklassige Referenzen in Ihrer Branche / Hierarchiestufe

– hat keine private Bindung an Sie

– erläutert im Erstkontakt Coachingregeln und -methodik

– erläutert im Erstkontakt Schweigepflicht, Honorar und Abrechnungsmodus

– erläutert im Erstkontakt Unterschied zu Therapeuten und Trainern

– fragt immer zuerst nach dem Kunden-Ziel („Auftragsklärung“)

– vermeidet Allianzen und Appelle („Wir könnten ja mal…“, „Wir sollten jetzt…“)

– vermeidet alle Arten von Bewertungen und Vorschlägen

– vereinbart niemals für lange Zeiträume Termine (Klient bestimmt deren Notwendigkeit, Häufigkeit und Dauer)

– fragt zukunfts- und lösungsorientiert, vermeidet „Warum“-Fragen

– bricht ein Coaching sofort ab, wenn Krankheitswerte in der Symptomatik erkennbar sind

– bricht ein Coaching sofort ab, wenn persönliche Befindlichkeiten dem Thema gegenüber bestehen („Gegenübertragung“)

– bietet den Abbruch eines Coaching an, wenn er selbst Fehler gemacht hat.

– verlangt nie einen Vorschuss

– stellt steuerabzugsfähige Rechnungen

– schwatzt dem Klienten niemals Rahmenverträge auf (!)

– sendet ein anfangs angekündigtes Protokoll per Mail

Typische Coaching – Indikationen für Rechtsanwälte

 

Anwälte stellten mir folgende Fragen, die ihnen ständig durch den Kopf gingen. Alle dahinter stehenden Herausforderungen wurden durch ein Coaching gelöst:

 

In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.

Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?

Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.

Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.

Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.

Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.

Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.

Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.

Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.

So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.

Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!

Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.

Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann…

Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig heraus stellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger. Wie kann ich mich jetzt verhalten?

Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.

Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.

Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.

In zwei von unseren fünf Standorten brodelt es gewaltig. Wir haben überall office manager, alles Rechtsfachwirte mit SUPER Examen, eingestellt. Entweder setzen sie sich gar nicht durch oder terrorisieren alle mit ihren Forderungen.

Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

 

Verwandte Aufsätze – vertieftes Thema:

Führung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterführung gehört zu den A-Aufgaben in einer Anwaltskanzlei. Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein. Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen einigen Regeln nicht.

Ohne Anweisung geht es nicht.

Monatelanges „Grummeln“ bei den nicht-juristischen Mitarbeitern. Frau Herrsch ist umstritten. Sie ist Chef-Assistentin der Ersten Stunde, seit 1993 die unverzichtbare „rechte Hand“ des heutigen Partners der Sozietät und Büroleiterin mit Weisungsbefugnissen.

Wechsel der Führungs-Rolle

Rechtsanwalt Dr. Heinz Herbert ist der Personalverantwortliche Partner der Kanzlei Glanz und Gloria. Er wendet sich an mich, weil am Standort München der zweite Anwalt und die dritte Assistentin innerhalb von 6 Monaten gekündigt haben.

Wann braucht ein Anwalt einen Coach?

Wenn eine anwaltliche Führungskraft wiederholt um sich herum (oder in sich) suboptimale Entwicklungen erkennt, die ihre Ursache auch in der Kommunikation haben.
Und wenn er diese Ursachen nicht durch ein Seminar (also: durch bloßes Üben) lösen kann, sollte er einen Coach konsultieren.

Werte, Motivation, Rollen und Glaubenssätze werden durch ein gutes Coaching bewusst gemacht – und zu Chancen entwickelt. 

Checkliste: Indikationen für ein Kanzlei-Coaching

Vor allem Führungsschwächen führen zu hohem Krankenstand und großer Fluktuation. Weitere Indikationen für ein Coaching sind: Heimliche Neid-Szenarien, Zickenkrieg im Backoffice, Wünsche anstelle von Zielen, das Gefühl von „Abarbeiten eines Stapels“, Defensive bei der Honorarinformation, Verluste von Mandaten, Mandanten und Selbstbewusstsein u.v.m.

Die Checkliste finden Sie unter dem Bild.

Alle hinter diesen Themen stehenden Herausforderungen wurden durch ein Coaching gelöst:

In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.
Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?
Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.
Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.
Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.
Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.
Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.
Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.
Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.
So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.
Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!
Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.
Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann…
Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig herausstellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger.
Wie kann ich mich jetzt verhalten?
Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.
Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.
Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.
In zwei von unseren fünf Standorten brodelt es gewaltig. Wir haben überall office manager, alles Rechtsfachwirte mit SUPER Examen, eingestellt. Entweder setzen sie sich gar nicht durch oder terrorisieren alle mit ihren Forderungen.
Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

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Rechtsanwalt Dr. Heinz Herbert ist der Personalverantwortliche Partner der Kanzlei Glanz und Gloria. Er wendet sich an mich, weil am Standort München der zweite Anwalt und die dritte Assistentin innerhalb von 6 Monaten gekündigt haben.

Ohne Anweisung geht es nicht.

Monatelanges „Grummeln“ bei den nicht-juristischen Mitarbeitern. Frau Herrsch ist umstritten. Sie ist Chef-Assistentin der Ersten Stunde, seit 1993 die unverzichtbare „rechte Hand“ des heutigen Partners der Sozietät und Büroleiterin mit Weisungsbefugnissen.

Führung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterführung gehört zu den A-Aufgaben in einer Anwaltskanzlei. Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein. Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen einigen Regeln nicht.

Was kann Coaching in der Anwaltskanzlei?

Ein Coaching – anders als ein Seminar – bewirkt zunächst eine Änderung nach innen.
Ein Außenstehender sieht und hört diese Änderung nicht sofort. Ein Coaching flexibilisiert Werte und Rollen eines „Symptominhabers“ (der auch ein ganzes Team sein kann) – und dadurch ermöglicht es ihm langfristig ein anderes Verhalten.

Lesen Sie viele konkrete Beispiele in einem Interview mit dem Berliner Anwaltsblatt.

„Führung und Coaching“: Auszug aus dem Interview:

„Wenn Klienten-Ziel, Auftrag, Schweigepflicht und Honorar geklärt sind, beginnt die Arbeit an der Führungsschwäche eines Anwalts meistens mit einem Perspektivwechsel: Der Anwalt listet zuerst auf, woran seine eigenen Mitarbeiter einen guten Chef erkennen würden. Nach wenigen Sekunden stoppt der Klient diese Auflistung und erkennt, dass er davon nur wenig auf die Bühne bringt. Er fühlt sich „ertappt“. Das ist der erste Erfolg seiner Beschäftigung mit eigenen Mustern.“

Lesen Sie das ganze Interview hier:

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Monatelanges „Grummeln“ bei den nicht-juristischen Mitarbeitern. Frau Herrsch ist umstritten. Sie ist Chef-Assistentin der Ersten Stunde, seit 1993 die unverzichtbare „rechte Hand“ des heutigen Partners der Sozietät und Büroleiterin mit Weisungsbefugnissen.

Führung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterführung gehört zu den A-Aufgaben in einer Anwaltskanzlei. Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein. Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen einigen Regeln nicht.