Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Führungsverantwortung von Anwälten

Wer Führungskraft ist, muss führen.

Im Anwaltsgehirn erreicht das Areal „persönliche Verantwortung“ für Rückschläge, Arbeitsplatzverlust, schlechte Stimmung oder Umsatzrückgang in der eigenen Kanzlei direkt nach Berufseintritt naturgemäß – und unverschuldet – gerade einmal die Größe eines Stecknadelkopfes.
Manche Anwälte geben ein paar Jahre später – zur großen Erleichterung von Mandanten und Mitarbeitern – das Dogma der Rechtskenntnis als erstem Qualitätsmerkmal zwar auf, andere jedoch torpedieren noch zwanzig Jahre nach Berufseintritt durch eigene Aktionen (z.B. unklare Anweisungen, nicht kontrollierte Delegation etc.) oder durch angebliche Passivität (z.B. Duldung, Nichtstun, Wegschauen) Erfolge in der Kanzleikultur.

Führung ist eine A-Aufgabe

Das heißt: Alles andere kann warten. Neben der Akquise und den gerichtlichen Fristsachen gehört die Mitarbeiterführung zu den drei A-Aufgaben innerhalb einer Anwaltskanzlei.
Wer das anders einordnet, produziert Zeit-, Geld-, Image- und Gesundheitsverluste bei sich selbst und in seiner Umgebung.
Aus A-Aufgaben könne man nichts delegieren, sagt die „reine Lehre“. Ganz stimmt das nicht: Ein Kanzleiinhaber kann einen Teil seiner Chefrolle durchaus erfolgreich an eine externe Führungskraft delegieren – unter zwei Voraussetzungen:

• Er kontrolliert ihre Arbeit.
• Die neu eingestellte Person ist führungserfahren und empathisch

Folgenlose Wünsche durch folgenreiche Ziele ersetzen

Führen kann jeder lernen, sobald er das wünscht. Der erste Schritt dorthin: Folgenlose Wünsche in einer Anwaltskanzlei werden – zum Beispiel durch einen Coach – umgehend durch folgenreiche Ziele ersetzt.
Wenn ein Anwalt seine Chefrolle erlernen möchte, besucht er – sobald die Kanzleistrategie steht – ein gutes Führungsseminar, und nach ein paar Wochen strammer Übung kann er führen. Wenn das Führungsseminar gut war, lernt er auch viel über die Verantwortung für Arbeitsplätze, Arbeitsatmosphäre und Arbeitseffizienz in seiner Führungsrolle – und wie er diesen Aufgaben jederzeit gerecht wird.
Falls er in der Übungszeit – und vor allem danach – viel Feedback einholt und den Ratschlägen seiner beruflichen Umgebung sowie den erlernten Führungsgrundsätzen für immer folgt, wird er richtig gut.

Was begünstigt das Scheitern von Führungskräften?

Woran Manager scheitern, ermittelt die „Derailment“-Forschung des Osnabrücker Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Uwe P. Kanning:

Defizitäre Managementskills (ineffektiv entscheiden, planen, beratschlagen)
Die Betroffenen sind intellektuell und fachlich mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie planen zu kurzfristig, schieben wichtige Entscheidungen vor sich her und umgeben sich mit den falschen

Autoritärer Führungsstil (andere einschüchtern, einschränken)
Sie verbreiten Angst und Schrecken unter ihren Mitarbeitern und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Den Mitarbeitern bleibt kaum Entscheidungsspielraum und natürlich traut sich niemand, die Entscheidungen der Vorgesetzten offen zu kritisieren.

Soziale Inkompetenz (Distanz, Arroganz, Beziehungsschwäche)
Es fällt ihnen schwer, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Stattdessen halten sie sich durch distanziertes und arrogantes Auftreten die Leute vom Leib. Konflikte lassen sie regelmäßig eskalieren.

Persönlichkeitsschwächen (impulsiv, rigide, defizitär)
Sie sind impulsiv, rigide, agieren launisch und unberechenbar (oft nach Tagesform oder „Stimmung“), können ihr eigenes Verhalten nicht angemessen reflektieren und rasten deshalb aus bei ehrlichem Feedback. Mitarbeiter und sogar Kollegen haben Angst vor ihnen.

Persönlichkeitsstörungen (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie)
Die sogenannte „dunkle Triade“ bezeichnet Symptome, die in ihrer krankhaften Ausprägung eine psychotherapeutische bzw. psychoanalytische Behandlung indizieren und den geringen Selbstwert der Akteure auszugleichen haben. Kranke Personen mit den Triade-Symptomen schädigen wiederholt ihre Umgebung und fallen dadurch auf, dass sie das nicht bedauern.
Anm.: Auch gesunde, selbstbewusste Führungskräfte tragen Teile dieser Symptome in sich, allerdings ohne dadurch ihre Umgebung zu beschädigen.

• Narzissmus: Der Narzisst hat ein massiv übersteigertes Selbstbild, das zur Selbstüberhöhung führt. Er neigt zu physischer oder psychischer Gewalt, wenn ihm diese jemand streitig machen will. Das Prinzip „Siegen“ steht über dem Prinzip „Gewinnen“, und Menschen werden danach beurteilt, ob sie den Narzissten bewundern oder nicht[6]. Wer ihn nicht bewundert, fällt durch.
• Machiavellismus: Der Macchiavellist sieht Menschen als Schachfiguren in einem Spiel, das allein seinem eigenen Fortkommen gilt. Beziehungen werden angepeilt und aufgenommen zu Menschen, die einen „weiterbringen“ und erlöschen, wenn sie nicht mehr „nützlich“ sind.
• Psychopathie: Der Psychopath empfindet keine Empathie für andere, bewertet soziale Verantwortung als verzichtbar und kennt weder schlechtes Gewissen noch Schuld. Charmant wickelt er Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten und Kunden um den Finger und belässt es überall bei oberflächlichen Beziehungen. Unterschiedliche private Partner trennen sich von ihm mit derselben Begründung: „Ich kam nicht an ihn ran.“

Maßnahmen gegen schlechte Führung

Nach einer Studie gibt es vier kulturelle Bedingungen für gute Führung. Als entscheidend ermittelte die Studie,

• wie Führung und Selbstbild der Führungskräfte auf den Arbeitsalltag einwirken
• welche Anreizsysteme für Führungskräfte etabliert sind
• ob schlechte Führung konsequent geahndet wird
• ob es eine offene und transparente Feedbackkultur

Kanzleien ahnden schlechte Führung nicht – und sorgen nicht für gute…

Ein Anwalt kommt zu Führungsaufgaben wie einst die Jungfrau zum Kinde: Keiner hat ihn vorbereitet, er hatte es nicht beantragt, und mit den Folgen muss er weitgehend allein fertig werden.
Da es in Kanzleien weder einen Anreiz für gute Führung noch Strafen für schlechte gibt und Anwälte für Führungsaufgaben nicht ausgebildet werden, können sie ihre A-Aufgaben[9] nicht (er-)kennen und missachten sie – oft versehentlich. Dass sie dadurch Arbeitsplätze gefährden, können sie in der Regel nicht selbst überschauen.
Führung wird in Kanzleien behandelt wie eine eher ungeliebte Zusatzaufgabe, die von nicht ausgebildeten, ehrenamtlichen Akteuren neben deren Tagesgeschäft erledigt wird.
Entsprechend niederschmetternd sind bisweilen die Ergebnisse für Motivation, Mandantenservice, Selbstbestimmung und psychische Gesundheit der Mitarbeiter in Kanzleien.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Menschen lassen sich nur in ihrer Welt bewegen.

Matching macht Vertrauen.

Was Mandanten denken und fühlen, bestimmt darüber, ob sie ein Argument von ihrem Anwalt annehmen oder zumindest interessant finden.
Matching (= etwas passend machen) bezeichnet ein automatisches oder antrainiertes Angleichen von Verhalten, Sprache und Non-Sprache mit dem Ziel, innerhalb von Sekunden ein Vertrauensverhältnis zu wildfremden Menschen aufzubauen.
Das gelingt durch die partielle Übernahme von Mustern des Anderen in das eigene Repertoire, so dass der andere dasselbe fühlt, an Größe gewinnt – und an Scheu verliert.

• Coach-Tipp:
  Wer einen anderen Menschen überzeugen, gewinnen, besänftigen oder erobern will, gibt genau das, was dieser andere Mensch in diesem Moment braucht und tut genau das, was der andere auch tut.

Entwicklungsgeschichtliche Einordnung

Millionenfach, automatisch und ohne jedes Training sortieren Menschen ihre Umgebung in Freund und Feind: Sie verhalten sich entgegengesetzt, wenn sie jemanden fürchten oder entmachten und gleichen ihr Verhalten dem Verhalten anderer Menschen an, sobald sie zu ihnen Kontakt aufbauen, halten oder verbessern wollen.
Dieser vollautomatische Sortier-Vorgang rettet auch heute noch Leben, verscheucht Feinde, stärkt Allianzen – und löst bereits nach Millisekunden eins dieser beiden Signale aus:

• Gefahr: Der ist fremd und darf nicht in unsere Familie.
• Entwarnung: Der ist wie wir und darf in unsere Familie.

Matching ist die Folge eines vorgeschichtlichen Imprints im Gehirn aller Säugetieren und sichert vollautomatisch das Überleben der Gattung: Fortpflanzung, ausreichende Nahrung und der Schutz vor Feinden ist der originäre Nutzen von „Matching“.
Besonders in Bedrohungssituationen verhalten sich moderne Menschen – ohne je darüber nachzudenken – ebenso animalisch wie ihre tierischen Vorfahren: Sie suchen nach Allianzen mit Gesinnungsgenossen, sie meiden, fürchten oder bekämpfen Angreifer und Andersdenker und nähern sich ihren Spiegelbildern an.

 Der Spaziergang in der Nachrichtenwelt des Anderen

Heutige Zweibeiner praktizieren – wie vor 50 Millionen Jahren – intuitives Matching und sortieren wildfremde Menschen bei der Erstbegegnung sekundenschnell in „sympathisch oder unsympathisch“:

• Manche Menschen sind „aus dem Stand“ sympathisch.

Mit denen haben wir „sofort einen Draht“, mit denen werden wir „schnell warm“, und mit denen verstehen wir uns „ohne Worte“ und ohne jedes Nachdenken:
Zwei Zentimeter vor dem Löffel mit Bananenbrei öffnet sich der Babymund, der Mund des Löffelhalters öffnet sich auch. Verliebte im Restaurant beginnen zeitgleich beim Anblick der Speisekarte zu flüstern, Fußballfans im Stadion umarmen gemeinsam hüpfend unbekannte Nachbarn, und das Gelächter unter gleichgesinnten Fremden ist immer automatisch gleich laut!
In solchen intuitiven Allianzen werden Fehler schnell verziehen, Allianzen noch schneller geschlossen und Verträge, Freundschaften und ganze Unternehmen ohne jede Anstrengung über Jahre gehalten und optimiert.

• Manche Menschen sind „aus dem Stand“ unsympathisch.

Solche Menschen meiden oder bekämpfen wir intuitiv: Wer eine hohe Stimme hat, gilt in hiesigen Kulturkreisen eher als unsicher oder schwach. Wer hiesigen gesellschaftlichen Werten nicht folgt oder Zusagen nicht einhält, gilt manchen als egozentrisch oder überheblich. Wer den Blickkontakt meidet, gilt als unsicher oder verschlagen. Wer schlecht riecht, gilt manchen als gefährlich. Wer über andere schlecht redet, gilt manchen als wenig selbstbewusst etc.
Solche intuitiven Abgrenzungen helfen, Energie zu sparen, das eigene Weltbild zu erhalten, Allianzen mit Schwächeren zu vermeiden und sich unabhängig von Impulsen der Umgebung zu machen. Schon vor vielen Millionen Jahren diente Abgrenzung dem Schutz der „Familie“ und der Stärkung der eigenen Position.

Antrainiertes Matching

Nicht immer jedoch muss in einer vielfach kultivierten Welt das physische Überleben unmittelbar gesichert werden, und die originäre Fähigkeit aller Menschen zum Matching verliert sich situativ.
In solchen Momenten (zum Beispiel im Mandantengespräch) funktioniert Matching ebenso gut, wenn es antrainiert wurde:
Die partielle Übernahme von Mustern des Mandanten in das Repertoire des Anwalts hat zum Ziel, „in die Familie“ und in das Gehirn des noch unbekannten Mandanten einzutreten, so dass dieser den Anwalt nicht nur nicht fürchtet, sondern ihm vertraut – und ihn schließlich sogar gegen gemeinsame Feinde verteidigt.
Dieses originäre Matching hoch entwickelter Säugetiere betrifft vier Bereiche:

• Sprechtempo / Lautstärke
• Wortwahl
• Befindlichkeit
• Non-Sprache

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Entscheidungen in der Anwaltskanzlei

Täglich 40 Entscheidungen vor dem Aufstehen

Haben Sie eigentlich sich schon einmal klar gemacht, dass Sie jeden Morgen neu alle Begleitumstände Ihres kommenden Tages selbst und allein entscheiden?
Wohin Sie gehen? Mit wem? Welchen Beruf Sie heute ausüben? Was Sie auch heute wieder auf morgen verschieben? Und warum Sie das tun? Mit wem Sie streiten? Mit wem Sie sich vertragen? Mit wem Sie lachen? Wen Sie anschweigen? Welche Fähigkeiten Sie heute nicht zeigen? Welche dagegen im Überfluss? Was Sie nachher in der U-Bahn lesen? Wen Sie auch heute wieder nicht zurückrufen? Wen Sie heute grüßen und wie das geschieht? Was Sie über Ihren Kollegen und sich heute denken? Wann, wohin, in welcher Verfassung und mit wem Sie zurückkehren? Und wozu? Und was in der Zwischenzeit mit und in Ihnen passiert?

• Durch Entscheidungsautomatisierung trifft ein gesunder Mensch etwa 20.000 Entscheidungen pro Tag, also nach Abzug von 8 Stunden Schlafenszeit etwa alle drei Sekunden eine.
  Würden diese Entscheidung ein sorgfältiges Abwägen benötigen, würde das Gehirn platzen. So genannte „Bauchentscheidungen“ garantieren den Lebensrettenden und 60 Millionen Jahre alten Energiespar-Modus des Gehirns aus der Zeit der Vierfüßer.

Das Gehirn wählt immer den Automatismus

„Was ich schon kann, das lass ich auch ran“: Vor allem anderen ist jedes Säugetiergehirn an Einfachheit interessiert. Es wird zur Problemlösung immer den Versuch unternehmen, auf Gelerntes und vielfach Erprobtes zurück zu greifen, um Energie zu sparen.
Ein starker Wille, gute Lehrer und unbeirrtes Üben sind notwendig, um alte Verhaltensmuster zu „überlisten“ und für immer zu ersetzen.
Der Automatismus des Säugetiergehirns hat Vorteile und Nachteile:

Vorteil durch konstruktiven Automatismus: Wenn alte Erfahrungen ausreichen
Entscheidungs-Automatismus ist erstrebenswert bei allen Verhaltens-Entscheidungen, als deren Grundlage „altes Wissen oder Können“ ausreichen, also z.B. beim Skat („Wie gewinnt man einen Grand ohne Dreien in Mittelhand?“), bei der Personalauswahl in der Anwaltskanzlei („Fristenkontrolle ist einfacher zu lernen als Servicebereitschaft; unsere Empfangsassistentin kommt deshalb aus einem 4-Sterne-Hotel“) oder bei der Reaktion auf einen Polizeieinsatz nach Unfall („Bloß nicht abhauen; sonst kommt noch Fahrerflucht dazu.“)
Planen, Entwickeln, Überprüfen und Abwägen einer Entscheidung sind hier Zeitvergeudung: das alte Wissen reicht.

Nachteil durch destruktiven Automatismus: Wenn alte Erfahrungen nicht ausreichen
Entscheidungs-Automatismus ist dagegen ökonomischer Selbstmord, wenn Anforderungen von außen neuer sind als die Erfahrungen der Akteure.
So produziert z.B. ein Anwalt, der „vollautomatisch“ mit seinen alten, „früher doch auch passenden“ Lernerfahrungen („Einrichtung seines ersten elektronischen Kanzleikalenders im Jahr 2005“) auf neue und nicht vergleichbare Technologien wie etwa „Legal Tech“ reagiert, einen wirtschaftlichen Nachteil.
Planen, Entwickeln, Überprüfen und Abwägen einer Entscheidung sind hier Überlebenswichtig: das alte Wissen reicht nicht.

Entscheidungen kann man lernen, Entscheidungsfreude kann man entwickeln

Analog zur Überzeugung von Anwälten in den 1990er Jahren, für gute Kommunikation, gute Zeugenvernehmungen und gute Verhandlungen benötige man „Talent“, hält sich bis heute hartnäckig die äußerst abwegige Idee, als Entscheider müsse man „geboren sein“.
Hinter beiden Grundüberzeugungen steckt der Glaubenssatz: „Die ganz wichtigen Dinge im Leben kann man nicht lernen“. Das Gegenteil trifft zu:

Wer „Entscheidungen treffen“ lernen will, der lernt das.
Talent erleichtert zwar Schauspielern, Mathematikern, Bodenturnern und vielen anderen ihren Job. Wer jedoch eine Sache unbedingt lernen will, der braucht lediglich rechtzeitig einen guten Lehrer.
„Richtiges Entscheiden“ ist leider kein Schulfach, und so greifen noch heute Entscheider in Kanzleien auf historisch gewachsene Entscheidungsstrukturen, konfuse Gewohnheiten und auf die Arbeitsplatz vernichtende „Wie-Bin-Ich-Heute-Drauf-Spontaneität“ zu.