×

Team-Coaching in der Anwaltskanzlei

T oll: E iner A llein M achtlos!
Diese Erkenntnis über Teams ersetzt überall dort seinen alten Gegenspieler (T oll: E in A nderer M achts), wo Anwälte jemals ein perfektes Gesamtergebnis in einer komplexen Sache innerhalb eines Teams erzielt haben. Solche Anwälte berichten:

Wenn es einmal gelingt, will man es immer wieder!

.

Teamarbeit ist auch in Kanzleien alternativlos.

Lange ist es her, dass Einzelkämpfer sich außerhalb und innerhalb von Teams – allein aufgrund ihres Fachwissens – am Markt behaupten konnten.
Mandantenanforderungen, Beratungsbedarfe und Rechtsstreitigkeiten werden komplexer, schnellebigerund internationaler; Kanzleien reagieren nach außen darauf – hoffentlich! – mit ausgefeilten Marktstrategien sowie der Segmentierung von Mandantengruppen und Rechtsgebieten.

Nach innen sind Maßnahmen zur Teamoptimierung unerlässlich.

Was ist Team-Coaching – Team-Training – Team-Beratung?

Viel Geld geht verloren, wenn Sie die falsche Maßnahme wählen.
Unterscheiden Sie mit Hilfe dieser Matrix die Notwendigkeit gängiger Interventionsformen.

Übrigens: Jeder professionelle Coach wird ein Team-Coaching ablehnen, wenn ein Team-Training in Ihrer Kanzlei ausreicht.

Bildschirmfoto 2019-01-02 um 11.44.08

Weitere Basisinformationen zu Team-Coaching:

Wenn Kanzlei-Teams gut geführt sind,

  • sind die Ergebnisse zufrieden stellend
  • sind Krankenstand und Fluktuation niedrig
  • ist die Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei gut
  • hat die Kanzlei im (Recruiting-) Markt eine gute Reputation
  • haben Projektteams eine glasklare Hierarchie
  • gibt es verständliche Anweisungen bzw gemeinsame Klärungen der Strategien
  • bestehen auf dem Delegationsweg klare Arbeitsteilungen
  • wird das delegierte Material kontrolliert
  • greifen die unterschiedlichen Abteilungen der Kanzlei regelmäßig ineinander (Arbeitsrecht und Steuerrecht / Erbrecht und Unternehmensnachfolge / Verwaltungsrecht und Umweltrecht etc.),
  • treten Seniorpartner gemeinsam mit ihren Associates auf und promoten diese gegenüber Mandanten und potenziellen Mandanten.
  • akquirieren Präsentationsteams gemeinsam große Mandate,
  • wird die Kundenkartei regelmäßig gepflegt, damit andere Teams informiert werden
  • sind in kleinen und mittelgroßen Kanzleien Dauer-Kooperationen mit anderen Kanzleien eingerichtet
  • bestehen effiziente Delegationssysteme mit den Assistentinnen
  • gibt es keine Reibungsverluste bei der Mandatsübertragung
  • gibt es keine Hindernisse für „cross selling“, auch nicht über die Entnahmesysteme

VORSICHT  RISIKO!

V ergangenheits- und Problemorientierung:
„Früher war alles besser“, „Es hat doch keinen Zweck“, Das gibt der Markt nicht her“, „Das probieren wir nicht noch mal“, „Wir haben ja gesehen, wohin das führt“, Beschwerden, Ziellosigkeit, Unfähigkeit zu bündeln

ffenheit und Vertrauen fehlen:
„Das sollten wir vorerst für uns behalten“, null small-talk, nur small-talk, schwafeln, Abwehr, Fragen nicht beantworten, Fragen kritisieren (statt sie zu beantworten), Fragen nicht stellen, dozieren, schweigen, Ironie

igide Beziehungsmuster:
Überkonformität, Angst vor Kritik, Dauern-Nörgeln, Opfer-Sein, stiller oder lauter Rückzug, Aggression, Killerphrasen, „Ich sage, was er hören will“, „Der soll tun, was ich will“, „Geht sowieso nicht“, „Mit dem sicher nicht“, Sarkasmus, Neid

chuldzuweisungen/ Schweigen/ Selbsterhöhung:
„Das liegt nur daran, dass…“, „Weil Frau X immer so…“, „Andere als ich (wir) werden es in den Sand setzen“ / Warum-Fragen / Wie-Du-Mir-So-Ich-Dir / „Lass die mal machen“, kein Lob aussprechen, nörgeln statt kritisieren

I nhaltliche Probleme:
Informationen werden nicht weiter gegeben, „Vergesslichkeit“, mangelnde Fachkompetenz, eigenes Rechtsgebiet nicht völlig beherrscht, zu späte oder fehlende Einbeziehung anderer Departments, associates unter (über-) schätzt,

C ooperation nicht / nicht mehr / in dieser Konstellation nicht
Mandantenärger spürbar, meeting-Ergebnisse nicht erzielt / nicht umgesetzt

H äufiges Fehlen einzelner Personen bei meetings
(besonders, wenn diese dennoch das Ergebnis angreifen) und bei Gemeinschaftsaktionen / hoher Krankenstand / Fluktuation

T eam – „Allergie“:
„Das kann man doch besser allein“, „Viele Köche verderben den Brei“, „Alles nur Bremser“, „Toll-Ein-Andrer-Machts“ (Profiteur), „einsamer-Wolf-Syndrom“,

R ollen und deren Besetzungen unpassend:
„Ich bin der Älteste. Ihr müsst mir glauben“. „Ein Buchautor muss es ja wohl wissen“, Teamleader kann nur der sein…“, „Irgendwer muss ja mal was tun“, „Typisch für ihn als Steuerberater…“

I nkongruenzen:
Nicht sagen, was man denkt. Nicht zeigen, was man will. Nicht tun, was man sagt. Nicht klar fordern – nicht klar fördern, Aktionen nicht absprechen.

S chlechtes Betriebsklima, schlechtes Benehmen:
Nicht grüßen, kein danke / bitte, keine small-talk-Themen parat, Informationen bunkern, autoritäre Auftritte vor Sekretärinnen und associates, Unpünktlichkeit, Knigge fehlt

I ntrigen / Gerüchte / Mobbingbreiten sich aus:
„Der will doch nur wieder…“, Schweigen, sobald jemand den Raum betritt, „Bitte die mail nicht an…“, „Das können wir uns schenken“, „Da nehmen wir lieber den Associate mit“,

K örperlich manifestierte Symptome:
Krankheiten (auch bei Sekretärinnen), Stress, hoher Blutdruck, Wirbelsäule, Magen, schwaches Immunsystem, Nerven blank, Unfälle, Stimmungsschwankungen, Launen

O ffene Konfliktansprache fehlt,
Verselbständigen von Kritik zu unterschwelliger Aggression, von dieser wiederum zu offener Ablehnung, auch: wegwerfende Gestik (sich wegdrehen, Augenrollen, Finger zeigen, nicht auf jemanden zugehen, nicht ansehen…)

Beispiel: Ein Anwalt verlässt sein Team. Was sind die Folgen?

Stellen Sie sich vor: Sie seien Rechtsanwalt mit 14 Jahren Erfahrungen im Arbeitsrecht. Seit drei Jahren sind Sie Fachanwalt und haben drei Kollegen, mit denen Sie zusammen diese Kanzlei aufgebaut haben.
Sie haben aus wohlüberlegten Gründen einer weiteren quantitativen Expansion widerstanden und kriegen eines Tages zufällig heraus, dass Ihr vierter Kollege, der als letzter vor acht Jahren dazu gekommen war, sich seit drei Wochen in Vertrags-Verhandlungen mit einer anderen Kanzlei befindet.
Durch einen Sozietätsvertrag sind Sie aneinander gebunden.
Am meisten trifft es Sie, dass Ihr Kollege mit Ihnen nicht über seine Veränderungswünsche gesprochen hat. Sie haben ihm anfangs den Rücken frei gehalten, ihm Mandate verschafft und ihn in jeder erdenklichen Weise gefördert. Sie fühlen sich verraten.
Sie wissen, dass er seine Mandate mitnehmen wird; er war bei den Mandanten sehr beliebt. Sie wissen auch, dass er an einem feuchtfröhlichen Abend vor vier Wochen Ihrem zweiten Partner gegenüber Andeutungen gemacht hat. Sie hatten sich nichts dabei gedacht, doch fällt Ihnen das jetzt wieder ein.
Sie hatten sich nicht vorstellen können, dass einer Ihrer Partner mehr Vertrauen genießt als Sie selbst.
Sie haben die Tränen in den Augen – das zeigen Sie natürlich niemandem! – wenn Sie an die gemeinsamen jahrelangen „pool-games“ denken – Ihre Erfindung: an einem pool-billard-tisch mitten auf dem Flur zum Nebengebäude spielten Sie mittags Pool-Billard um hohe Einsätze, während einer mit Kreide auf einer anachronistischen Tafel die Ergebnisse festhielt, alle von Plastiktellern Salat aßen und jedes juristische Gespräch verboten war.

1. Der Schock
Sie hatten sich niemals vorstellen können, dass diese geschäftliche Verbindung sich jemals auflösen könnte. Zu sicher waren Sie sich: ökonomisch und emotional hatte alles gestimmt, und „never change a winning team“ ist immer schon Ihre Überzeugung gewesen. Schließlich haben Sie durch diese Überzeugung alles aufgebaut. Sie sind verwirrt und fühlen sich starr. Sie begegnen Ihrem Kollegen auf dem Flur, und als hätten Sie ein Staubtuch im Mund, können Sie äußerlich mit ihm nicht mehr sprechen. Diese Quelle scheint versiegt.
Ihr innerer Monolog dagegen ist fit wie nie: So ein Arschloch, erst profitieren und dann abhauen. Und nichts sagen. denken Sie. Aktionismus – also die Vervielfachung alter und hier untauglicher Muster – ist die Folge. Kein Lift kommt schneller durch hektisches Knopfdrücken.
Sie kontaktieren prophylaktisch einen Kollegen Ihres Vertrauens – wegen der Ausstiegskonditionen – und stürzen sich in Arbeit. Sie legen drei Nachtschichten ein. Sie aktivieren alte Mandanten und bereiten neue Akquisitionen vor. Er wird sehen, was er davon hat!

2. Die Verneinung
„Es kann nicht sein, was nicht sein darf“. Sie versuchen sich vorzustellen, dass sich die zukünftige Situation von der jetzigen kaum unterscheiden wird. War nicht ohnehin Ihr Partner ein „unsicherer Kandidat“? Hatte er nicht ohnehin weniger Interesse als Sie und der zweite an gemeinsamen Unternehmungen?
Und war er nicht stecken geblieben in einer begonnenen Entwicklung? Besser jetzt als später. Er wird schon sehen, was er davon hat, denken Sie. What you give is what you get.
Sie haben keinerlei Neigung, Ihre eigene Sicht kritisch unter die Lupe zu nehmen. „Die kleinen Dinge straft der Herr sofort“. „Jetzt erst recht.“

3. Die rationale Einsicht
Sie sehen ein, dass sich „etwas ändern muss“. Keine Ahnung, was genau. Und vor allem nicht Sie selbst! Um Sie herum muss etwas geändert werden. Ihnen fallen schnelle adhoc – Lösungen ein. „Wir brauchen sofort einen anderen Kollegen“, und auch Ihr bester Freund unterstützte Sie in dieser Richtung. Er schlug vor, das Problem schnell zu lösen, um ihm, dem Untreuen, zu zeigen, wie leicht er ersetzbar sei. „Schalte eine Anzeige in einem Fachblatt“, und: „Sprich mit allen seinen Mandanten.“ „Behalte die Oberhand und gib ihm nicht die Macht, dich arbeitsunfähig zu machen.“
Sie begeben sich intuitiv in eine kreisförmige Wagenburg mit den anderen Verbliebenen; der böse Feind kann Ihnen nichts mehr tun. Sie achten in diesem Moment nicht auf die Langfristigkeit möglicher Lösungen. Sie finden Aktionen, handlungsorientierte Vorschläge und kritikloses Mitfühlen gut und haben kurzfristig das Gefühl, die Zügel in der Hand zu halten.

4. Die emotionale Akzeptanz
Trauer kommt hoch. Etwas Sichergeglaubtes und Liebgewonnenes ist zu Bruch gegangen. Es fühlt sich nun irreparabel an. Gefühle des Sich-Nicht-Genügens und die vielleicht noch vage Erkenntnis, der Schritt habe doch mit Ihnen zu tun, schleichen sich in Ihre Einschlaf- und Aufwachgewohnheiten.
Ein Tal der Tränen nähert sich, das Ihnen das Ausmaß der Verletzung und die emotionale Tiefe des Vorgangs deutlich macht. Sie fühlen sich wie eine Mimose. Sie hätten gern eine Ritterrüstung. Sie geben unangemessen früh oder unangemessen spät Positionen in Verhandlungen auf. Sie „schwächeln“ auf der ganzen Linie. Wenn Sie wenigstens einen besten Freund hätten, dem Sie sich ehrlich zeigen könnten. Frauen haben doch so was auch. Sie entwickeln die Vorstellung, nicht mehr aktiv tun zu können und begeben sich in Resignation, die durchaus auch hier noch mit Zorn und Vorwürfen gemischt sein kann.

5. Ausprobieren
Plötzlich geht es. Sie probieren Ihr neues Leben (-sgefühl) aus und erproben auch sich und die Umgebung damit. Ist es nicht sogar so, dass einige Dinge nun einfacher sind? Sind Sie nicht im Augenblick sogar ehrlich erleichtert? Haben Sie nicht durch diese Katastrophe völlig neue, damals nicht bedachte Chancen erhalten? Gelingt jetzt plötzlich der Zugriff zu Ressourcen, die lange verschüttet waren?
Sie experimentieren in dieser Phase mit neuer Kraft, neuen Freunden, neuen Partnern, neuen Tätigkeiten, Fähigkeiten, innerer Motivation- und vielleicht mit völlig neuen Rollen.
Sind Sie nun Autor geworden? Sind Sie plötzlich Referent? Sie erlauben sich Fehler, wen Sie klug sind. Diese Phase ist ein Spiel. Sie zeigt Ihre Kreativität.
Dazu sind Erschütterungen ja da, um die Dinge darunter offen zu legen!

6. Erkenntnis und Integration
Durch ein dauerhaftes feed-back von Freunden und Kollegen festigen Sie Ausprobiertes. Anderes fällt vielleicht durch die Maschen. Sie stellen es zurück oder streichen es aus Ihrem Programm. Ihre neuen Sichtweisen arrangieren sich nun mit Ihren alten Mustern. Integrative Fragestellungen (“Wie kann ich x sicherstellen?”) unterstützen Sie. Sie begradigen sich nun endgültig.

Holen Sie Feed-Back ein über Effizienz und Effektivität in Ihrem (Projekt-)Team!

Während eines Team-Coaching, während eines Teamtrainings oder nach beidem sollten Sie ein Feed-Back einholen über Effizienz und Effektivität in Ihrem Projekt-Team. Hier ist Ihr Fragebogen, den Sie dazu gern verwenden können.
Diese Folgen kann ein geglücktes Team-Coaching haben (Die Antworten unten kommen aus allen beteiligten Hierarchie-Ebenen):

Hinweis:
Für Ihre Dauerteams sind die Maßnahmen und deren Folgen sind nicht dieselben. Allerdings treten bei NEU zusammengestellte Dauerteams (z.B. nach Kündigung, Fusion oder Expansion) in der Regel dieselben Folgen ein.

  • Arbeitsatmosphäre: „Wir gehen gern zur Arbeit“
  • Führungskultur: „Die eine Hand weiß, was die andere tut“.
  • Kommunikation: „Wir grüßen, denken mit, fragen, kritisieren, loben, motivieren“
  • Feed-back: „Wir kritisieren immer mit Verbesserungsvorschlag
  • Feed-Back: Wir loben immer ohne Schleimerei. Wir tun beides unabhängig von Hierarchiestufen offen, zeitnah
  • Work-life-balance: „Wir bieten variable Arbeitszeiten, sabaticals, Halbtags-Arbeit, home-office und Teamarbeit
  • Verlässlichkeit: „Wir sagen, was wir tun und tun, was wir sagen“
  • Fehlerpolitik: „Fehler sind zum Lernen da und werden deshalb nicht wiederholt.“
  • Partnerwahl(Kriterien): „Jeder asscociate kennt die Kriterien und handelt danach.“
  • Fluktuation:„Wer von uns weggeht, hat seine Gründe außerhalb von uns.“
  • Krankenstand: „Wer krank wird, wird das nicht durch uns.“
  • Status der Mitarbeiter: „Wir Assistentinnen haben und pflegen einen ganz eigenen Draht zu unseren Mandanten.“
  • Mandantenservice: „Wir wissen, was unsere Mandanten wollen, brauchen, fühlen und denken. Wir geben, was sie brauchen und nicht das, was hier zufällig herumliegt“
  • Engagement einzelner: „Wir zeigen besondere Leistung, weil das unsere Arbeitsplätze sichert.“
  • Wirkung der Kanzlei nach außen: „Wir beheimaten jeden unserer – zukünftigen – Mandanten.“
  • Positive kulturelle Leitgedanken werden von niemandem belächelt sondern von allen gelebt.